He tratado de ignorar las interminables especulaciones que giran en torno a Twitter desde que el ser humano más rico del mundo hizo una oferta absurdamente sobrevalorada para comprar una empresa respetada (como negocio) por prácticamente nadie. Pero las ironías y las lecciones aprendidas de este melodrama más extraño que la ficción han resultado ser demasiado intrigantes como para ignorarlas.
Para empezar, aunque se considera que Twitter ha estado mal gestionada durante años, la empresa ha disfrutado en realidad de un mayor crecimiento del valor para los accionistas en los últimos cinco ejercicios que Google, Snap, Meta o Amazon, lo que refleja más su potencial de valor perennemente desaprovechado y la insondable generosidad del Sr. Musk, que el rendimiento menos que estelar de la empresa.
Además, no hay que olvidar los problemas de gestión de Twitter. Después de enfrentarse a las críticas durante años por estar dirigida por un CEO a tiempo parcial y despreocupado (el cofundador, Jack Dorsey), y paralizada durante meses por el juego intermitente de Musk, la red social ahora se enfrenta a la perspectiva de ser dirigida por un CEO que ya lidera 4-5 empresas, dependiendo de cómo cuente el director general, el presidente o el inversor principal en otras empresas como distracciones de gestión.
Pero además de estas intrigas, como miembro del profesorado de la Columbia Business School, estoy especialmente en deuda con Twitter por proporcionar un material tan fértil para ilustrar lo que de otro modo podría considerarse teoría académica árida. Dos temas relacionados me vienen inmediatamente a la mente.
- Hay una diferencia entre crear y capturar valor. Compañías como Twitter y Uber crean mucho valor para el usuario (medido por clientes leales y satisfechos), pero tienen modelos de negocio débiles que no capturan el valor (medido por los beneficios, o la falta de ellos).
- Las prioridades estratégicas deben responder a «la mano que te han repartido». Con demasiada frecuencia, las empresas en apuros acaban limitándose a pintarse los labios, en lugar de responder de forma honesta, adecuada y urgente a la gravedad de su situación. Como ejemplo, las agónicas deliberaciones de Twitter sobre si añadir un botón de edición a su anémica oferta de suscripción (Twitter Blue) no está ni remotamente a la altura de la tarea de revertir el declive de la empresa.
Para que no quede ninguna duda de la peligrosidad de la situación actual de Twitter, recordemos que la empresa depende esencialmente al 100% de un modelo de ingresos basado en la publicidad:
- Un crecimiento anémico, quedándose aún más atrás que los competidores de más rápido crecimiento (hola TikTok) en la batalla por el compromiso de los usuarios y los dólares de la publicidad digital.
- Un entorno cada vez más hostil para el gasto en publicidad digital, dado el deterioro de la macroeconomía y el impacto de las estrictas restricciones de seguimiento de anuncios de Apple.
- La reticencia de los compradores a patrocinar anuncios de marca en Twitter, dado el contenido imprevisiblemente tóxico y polarizador de la plataforma.
- La capacidad de análisis y segmentación relativamente pobre de Twitter en comparación con Meta, YouTube y otros.
- Entrada de nuevos competidores con mucho dinero en el mercado de la publicidad digital (Netflix, Uber)
- Penetración crónicamente baja de Twitter en los segmentos de mercado atractivos para los anunciantes, especialmente los usuarios más jóvenes.
- …Todo ello ha contribuido a que los ingresos de explotación y el flujo de caja libre de Twitter hayan sido negativos y hayan disminuido en los últimos años.
Pero no todo está perdido. Si no hay nada más, la inminente compra de Musk sacará a Twitter de su letargo estratégico, dada la urgente necesidad y oportunidad de captar más crecimiento y rentabilidad. ¿Por dónde debería empezar Musk?
El punto de partida es reconocer que la red social ha perdido el juego del modelo de ingresos basado en la publicidad. Construir una comunidad global para el intercambio de ideas nunca fue una plataforma ideal para lanzar anuncios, y los recientes cambios en el mercado y el entorno competitivo sólo han exacerbado la desesperanza de depender de los anuncios como la principal fuente de ingresos de la empresa.
¡Twitter necesita dejar de jugar con las fortalezas de sus competidores en la búsqueda de anuncios! La necesidad de una fuente fundamentalmente nueva de crecimiento de los ingresos es evidente desde hace tiempo, especialmente una que los competidores no pueden o no quieren igualar.
Afortunadamente, Twitter tiene la oportunidad única de captar el valor del espacio que ocupa actualmente, lanzando un negocio de suscripción serio, no muy diferente de la exitosa transformación que hizo el New York Times a un modelo basado en la suscripción, cuando se hizo evidente hace una década que los anuncios impresos ya no sostendrían al diario metropolitano –ahora mundial.
Al igual que el Times, Twitter puede y debe lanzar un modelo de suscripción freemium, en el que la preponderancia de los usuarios ocasionales mantendría el acceso medido a Twitter de forma gratuita, para mantener el atractivo de la actual base de usuarios de Twitter para los anunciantes. Los usuarios ocasionales tendrían limitada la frecuencia de las publicaciones que podrían crear, pero no el consumo, con lo que se mantendría el valor publicitario de Twitter. Para la mayoría de los consumidores, esta estructura de precios medidos no cambiaría el acceso gratuito a Twitter, ya que un reciente estudio de Pew Research confirmó que el 75% de los usuarios actuales de Twitter en Estados Unidos producen sólo el 3% de todos los tuits.
En cuanto a la minoría activa de generadores de contenidos en Twitter, actualmente disfrutan de un enorme valor en proporción directa al número de seguidores que alcanzan. Al fin y al cabo, ¿qué otro canal puede ofrecer acceso instantáneo a una gran audiencia mundial de usuarios que han optado por recibir información de sus fuentes elegidas, noticias de última hora, entretenimiento, ideas provocativas y ocasionales vídeos de gatos bonitos?
El valor de Twitter es especialmente alto para las personas que ejercen profesiones generadoras de contenidos en las que es importante cultivar una marca personal sólida, como el periodismo (el 25% de todas las cuentas verificadas de Twitter), el entretenimiento, la política, el mundo académico y, francamente, cualquier otra persona que busque el engrandecimiento personal o la gratificación del ego. En el extremo, los usuarios de Twitter con 100 millones de seguidores activos o más (@BarackObama, @justinbieber, @elonmusk, @katyperry y @rihanna) pueden y deben estar dispuestos a pagar el extremo superior de las cuotas mensuales de suscripción, con una escala móvil que se extienda hasta, por ejemplo, 500 seguidores o más, que representan el 2-3% de todas las cuentas actuales.
Algunos escépticos han sugerido que las suscripciones nunca podrían generar suficientes ingresos para sustituir el actual negocio publicitario de Twitter, pero este argumento carece de mérito por dos motivos. En primer lugar, no hay ninguna razón por la que los ingresos por suscripciones no puedan y no deban ser perseguidos además del actual negocio publicitario de Twitter, al igual que la mayoría de las empresas de los «viejos medios» han conservado su negocio publicitario junto con la promoción de las suscripciones freemium. En segundo lugar, incluso asumiendo una tasa de penetración de la suscripción relativamente modesta del 2% de las cuentas actuales que pagan una cuota media de diez dólares al mes, se generarían unos 1.000 millones de dólares en ingresos progresivos de alto margen de Twitter. Y reconociendo que los usuarios avanzados pagarían una tarifa mucho más alta, la ventaja potencial de Twitter sea probablemente mucho mayor.
La otra ventaja para Twitter que se mueve en esta dirección es que es poco probable que los competidores le sigan. Facebook/Instagram, Snapchat y TikTok están totalmente comprometidos con un negocio a gran escala, impulsado por la publicidad, inconsistente con las suscripciones escalonadas. Y mientras que YouTube ya ha establecido un negocio de suscripciones que llega a menos del 1% de sus usuarios activos mensuales en EE UU (y aún menos en todo el mundo), Twitter disfruta de un mayor potencial de ingresos por suscripciones, dada la naturaleza de sus contenidos y usuarios.
Elon Musk ha señalado su interés en transformar Twitter en una superapp para convertirla en el sistema operativo digital de nuestra vida cotidiana y rivalizar con los líderes chinos WeChat y AliPay. Tal vez Musk pueda llevar a cabo tan estupenda hazaña con la amable indulgencia de Apple, Google, Uber, DoorDash y todo el sector de los servicios financieros, que actualmente tienen importantes intereses en el actual orden mundial. Pero mientras tanto, es una apuesta más segura y rápida que Twitter lance un modelo de suscripción serio para comandar por fin el espacio que ha ocupado durante mucho tiempo.
