María Luisa Martínez Gistau, Best Dircom 2021 de Forbes, responde a las preguntas como solo una directora de comunicación sabe hacerlo. Con solvencia, midiendo los mensajes al milímetro. Tiene experiencia y se nota. Durante casi tres décadas, ha trabajado codo con codo con muchos presidentes y consejeros delegados en la preparación de innumerables actos informativos o en la gestión de incontables crisis. Ahora le toca a ella responder ante los medios, y lo hace con empatía, profesionalidad y cercanía. Sabe que no conviene salirse del guion. Sencilla, fiable y humilde. El suyo es un liderazgo con espíritu de servicio, pasión por el trabajo bien hecho y sin miedo al cambio.
¿Cómo se desarrolla su día a día en CaixaBank?
Desde hace más de dos décadas, lo primero que hago, desde primerísima hora, es leer los medios de comunicación de referencia. A lo largo de mi carrera he aprendido que en esta posición no se puede empezar tarde. Hay que tomar contacto con la actualidad desde el minuto cero y estar siempre pendiente del entorno para trasladar las decisiones y la estrategia adecuada en cada momento. A partir de entonces, se suceden reuniones con los diferentes equipos de la dirección, individuales o de forma transversal; atiendo múltiples compromisos institucionales o doy respuesta a las necesidades que puedan surgir desde el gabinete del presidente, del consejero delegado o del resto de las direcciones del banco. Al final, este oficio, en el que no hay horarios fijos preestablecidos, te exige vivir tu día a día con intensidad y cierta tensión positiva; trabajar de forma transversal y con visión estratégica; dialogar con los equipos y saber delegar. Y, por supuesto, tener pasión por el trabajo bien hecho y cuidar al máximo los detalles, que son los que marcan muchas veces la delgada línea entre el éxito o el fracaso.
Prácticamente toda su carrera se ha dirigido a la comunicación. Desde el 95, pasando por LLYC hasta su desembarco en “la Caixa” en el año 2001, hasta el momento actual, ¿Cómo ha evolucionado a lo largo de todos sus años de profesión?
Cuando yo estudié Periodismo no pensaba en ser dircom. Todos queremos ser periodistas, cubrir noticias y firmar artículos en un medio. Pero la vida te lleva por caminos profesionales inesperados. Y a mí me llevó a descubrir la comunicación corporativa. Me siento muy orgullosa de pertenecer a este mundo y gracias al cual he crecido como directiva. Me ha permitido adquirir una visión estratégica, incorporarme a las dinámicas de una organización, trabajar por objetivos… Y me ha brindado la oportunidad de trabajar estrechamente, y aprender día a día, con directivos de la talla de Isidro Fainé, Gonzalo Gortázar, José Ignacio Goirigolzarri o mis compañeros del Comité de Dirección.
Para que este viaje profesional llegase a buen puerto, también ha sido necesarias grandes dosis de inconformismo y curiosidad, tratando de anticiparme con mi equipo al cambio de modelo provocado por la digitalización, la aceleración del ciclo informativo y la mayor exigencia social hacia las empresas. Es el gran cambio, que como dircoms nos exige escuchar activamente la conversación digital para adelantarnos a las tendencias y demandas sociales; innovar en nuevos formatos nativos y temáticas que generen engagement social; personalizar nuestra comunicación a partir del uso de data; producir contenidos en real time o desarrollar un governance robusto del riesgo reputacional.
En este tiempo la comunicación ha cambiado, al igual que muchos medios de comunicación también lo han hecho. Una de las partes más importantes de su trabajo consiste en mantener un contacto permanente con la prensa ¿Cómo ha evolucionado la relación con los medios de comunicación?
Para nosotros, los medios son un stakeholder fundamental y lo seguirán siendo. Tenemos que estar muy pegados a ellos, entenderlos y prestarles un buen servicio. Adaptarnos a sus necesidades para facilitarles el trabajo, que para eso estamos. Nos demandarán nuevos formatos y, sobre todo, a una mayor velocidad. La actualidad ha pasado a ser instantánea las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Adaptarse a ese ritmo sinfín supone un esfuerzo para los periodistas, y también para los dircom. Lo que no ha cambiado, ni cambiará, y menos en un banco cotizado como el nuestro, son los valores que deben guiar esta relación. Cuestiones como el rigor, la credibilidad, la transparencia o la honestidad profesional son intocables. Tenemos una credibilidad ganada a lo largo de todos estos años, porque hemos basado nuestra relación en la confianza y en la veracidad, que son dos pilares para el éxito de cualquier relación.
En 2021 se produjo la gran fusión entre CaixaBank y Bankia, ¿cuál es el gran reto comunicativo que la entidad tuvo que afrontar dentro del proceso de fusión?
Sin duda, nuestra máxima preocupación fue trasladar a los diferentes grupos de interés el racional e implicaciones de una operación que debía ser modélica en la historia financiera de nuestro país. Había que construir un relato informativo exhaustivo, relevante y muy cuidado para que todos ellos entendieran, en las diferentes fases del proceso, que se trataba de una operación buena para los clientes, los accionistas, los empleados y, en definitiva, para el conjunto de la sociedad. El diseño inicial y el governance de la operación fueron claves para el éxito de misma y son mérito de aquellos que la diseñaron, tanto el presidente de CaixaBank, José Ignacio Goirigolzarri, como el consejero delegado, Gonzalo Gortázar. Ambos contaron con la visión y el apoyo de nuestro accionista de referencia, la Fundación “la Caixa”, liderada por Isidro Fainé. Además, tuvieron claro que, desde el primer momento, había que situar la gestión de la comunicación de manera transversal junto con los equipos involucrados directamente en la toma de decisiones de la integración. Esto nos permitió tener el pulso diario de lo que sucedía e interaccionar de manera estratégica e informando con el máximo rigor.
¿Cómo se comunica la fusión financiera más grande por volumen de activos?
Una operación de este tamaño pasa por diferentes fases, todas de una gran complejidad. En una primera etapa, nada más anunciarse la fusión, se comunicó con mucha prudencia, con una alta dosis de realismo y con la profesionalidad que siempre ha caracterizado a los equipos de comunicación de ambas entidades. En un segundo momento, en la fase de integración, se gestionó al detalle cada hito corporativo, se elaboraron planes de comunicación ad hoc para aquellos más relevantes y se mantuvo un constante y fluido diálogo con el conjunto de la sociedad y los medios de comunicación. En este sentido, es fundamental la transparencia y la vocación de servicio, trasladando con claridad los hechos de manera rigurosa, con el apoyo transversal del resto de las direcciones que configuran el banco. En una operación de esta magnitud no puedes aislarte y generar un relato propio de espaldas al resto de la entidad. Ni tampoco se puede improvisar. En línea con esto, es clave contar en el equipo con grandes especialistas. Profesionales en media relations, social media, en gestión del riesgo reputacional, marca… que ayuden en cada momento a tomar las decisiones adecuadas y con visión integral.
-Claro, ahora la entidad tiene dos cabezas visibles. Por un lado, José Ignacio Goirigolzarri y, por otro lado, Gonzalo Gortázar. Cada uno con un bagaje y experiencia muy diferentes ¿Cómo se gestiona esa bicefalia?
Ambos cuentan con una trayectoria profesional dilatada y muy acreditada. Estar a su altura supone un reto diario, pero, a la vez, como directiva, es una oportunidad de aprendizaje impagable. Y además de la enorme experiencia profesional que acumulan, los dos tienen en común una calidad humana que, sin duda, ha contribuido de manera clave al éxito de la integración. Asimismo, son dos personas que siempre han asignado una trascendencia máxima a la gestión de los intangibles y han defendido que la comunicación corporativa era estratégica y como tal debía formar parte del Comité de Dirección. Y, en este sentido, no puedo estar más que agradecida por su apoyo incondicional tanto a mi como a la función que represento en CaixaBank.
Otro de los retos de la banca consistió en contar los motivos de los cierres de oficinas, de los cajeros, de todo lo que rodeó a la exclusión financiera de la que muchos les acusan, ¿acertaron al explicar esta acción?
No es una cuestión de acertar o no. Se trata de explicar, con la máxima transparencia posible, una decisión clave en una integración entre dos entidades financieras. Teniendo muy presente, como ha sido en nuestro caso, que las personas se sitúan en el centro y que teníamos que preservar la cercanía con nuestros clientes, valores muy arraigados en la cultura de Bankia y de CaixaBank. La cercanía es un eje en cualquiera de los ámbitos del banco y somos ejemplo diferencial de ese atributo en el sector financiero. Tras la fusión mantenemos, con diferencia, la red de oficinas y cajeros más extensa en todo el territorio español y el compromiso de no abandonar poblaciones donde solo haya una entidad. ¿Cometemos errores? Claro que sí, como todos. Pero la plantilla de CaixaBank, sus 49.000 empleados, tienen muy claro que es prioritario cuidar esa cercanía y proximidad con las personas, con los clientes.
Llevamos unos meses muy complicados. La economía global atraviesa una crisis de inflación, y la situación promete nuevos capítulos de tensiones en el futuro, ¿cuáles son los retos comunicativos que afronta CaixaBank a medio y largo plazo?
Un director de comunicación nunca vive en un entorno tranquilo. En comunicación hay muchos momentos difíciles y es clave saber gestionarlos. Por otro lado, también es imprescindible que la dirección de Comunicación esté alineada con las necesidades de la entidad. En el caso del banco, dejada atrás la etapa de integración, uno de nuestros objetivos será acompañar a CaixaBank en el Plan Estratégico que ha presentado para los próximos tres años. Un plan muy ambicioso y con prioridades muy concretas. Para ello es necesario contar con una dirección de comunicación dinámica, que tenga voluntad de cambio y cuente con grandes especialistas que lo lleven a cabo de forma transversal y sincronizada.
En paralelo, tenemos que avanzar en la modernización profunda de nuestro modelo de comunicación corporativa, con un objetivo claro: ganar en relevancia y engagement con nuestras audiencias en un entorno competitivo digital. Vivimos en un tiempo en que quedarse quieto no es una opción y, como señalaba anteriormente, es necesario adaptarse a los cambios en el entorno. Efectivamente, no será tarea fácil, pero estamos ilusionados y afrontamos el desafío apoyándonos en los valores que venimos aplicando: vocación de servicio, interna y externa; transparencia y rigor; y adaptación al cambio, con el impulso de la digitalización.
