Santiago Navarro-Rubio, fundador y CEO del fondo de inversión Namencis Capital, en cuya sede de la avenida de Europa nos recibe, es también el responsable y principal impulsor de la Escuela Europea de Educación Internacional (ESIE, por sus siglas en inglés), una escuela de negocios asociada al Instituto de Postgrado e Investigación (IPEI) del Centro de Enseñanza Superior Cardenal Cisneros, una universidad con algo más de cincuenta años de historia, para impartir MBA de alto nivel a través de Internet y en el metaverso.
¿Cuál es el origen de ESIE? ¿Está relacionado directamente con la pandemia?
Efectivamente, la pandemia lo ha cambiado todo, empezando por nuestra forma de trabajar y siguiendo por nuestra forma de pensar. Y ha cambiado nuestra forma de formarnos. Antes de la pandemia, hacer un máster a través de Internet era algo que ni se consideraba…
¿Qué es lo que diferencia a ESIE de otras escuelas de negocios?
ESIE tiene varios aspectos diferenciales. Por un lado, tenemos unas tasas de matrícula más bajas. Las grandes universidades tienen tasas de matrícula carísimas (en torno a los 100.000 euros) y la nuestra es de 20.000. Por otra parte, los másteres tradicionales te obligan a paralizar tu carrera profesional dos años, y en un entorno cada vez más complicado, en el que cada vez hay más competencia, paralizar tu carrera dos años supone muchos inconvenientes.
Por eso mismo nosotros creemos mucho en la flexibilidad. En las otras escuelas, el máster empieza en septiembre y nosotros ofrecemos tres fechas de entrada. Un alumno puede entrar en septiembre, otro en enero y otro en mayo. El programa de estudios permite que se produzcan estas distintas entradas cada año y que no haya una única clase. Todo el proceso se va adaptando a ellos, para que siempre se puedan reenganchar con el resto de compañeros de la clase.
Finalmente, nosotros trabajamos en el metaverso, que permite a los alumnos estar más cerca entre sí.
¿Significa eso que van a ir a clase nuestros avatares?
¡Casi sí! Lo que antes era online consistía en que te conectabas con el ordenador y te descargabas un libro, que es el equivalente, en la antigüedad, a tener que acudir a la biblioteca de Alejandría o, como sucede en “El médico”, de Noah Gordon, que el protagonista tuviera que viajar de Inglaterra a Persia para seguir aprendiendo medicina.
Ahora, en cambio, hemos evolucionado por la pandemia y tenemos programas como Teams o Zoom para asistir telemáticamente a clase. El siguiente nivel es el del metaverso y que los alumnos puedan moverse de sala en sala, para discutir casos por equipos o para que una vez finalizada la clase los alumnos sigan en contacto por su lado. El metaverso ofrece una experiencia muy cercana con la escuela y con tus propios compañeros, un auténtico campus virtual.
¿Qué le recomendarías a una persona que quiere formarse para acceder a puestos directivos?
Lo primero, aprovechar las oportunidades. Uno hace un máster por tres motivos. El primero, la formación: qué conocimientos voy a adquirir. Segundo, la empleabilidad: qué oportunidades laborales voy a tener después del máster. Y el tercero, la creación de lazos, el networking: enriquecerte de tus compañeros. Con el sistema en línea puedes compartir clase con una persona de China, otra de Argentina, de Canadá, o de cualquier otra parte de España, para no irnos tan lejos. El contacto humano siempre es necesario, pero el formato en línea también es cada vez más cercano.
Los másteres dan la posibilidad de enriquecerte muchísimo como persona. En este tipo de másteres puedes encontrarte con gente de todo tipo, por ejemplo: alguien que haya creado una startup y se haya enfrentado a problemas que tú desconocías… o gente que venga del sector de los recursos humanos y te pueda contar qué desafíos ha tenido que afrontar en su vida laboral, sobre cómo motivar equipos, por ejemplo. Son aprendizajes que no vas a encontrar en los libros, sino en las experiencias personales. Pues todo esto es enriquecedor.
Nosotros no te explicamos el tema 1 y el tema 2, ni pretendemos que te acuerdes de una fórmula o de quien la desarrollo, sino de las emociones que te genera cualquier ámbito de decisión. Nosotros te mostramos casos reales. Nuestro método es socrático, de preguntas y respuestas, para desarrollar distintas soluciones.
¿Quién puede entrar en ESIE?
Nosotros buscamos 150 alumnos por convocatoria y tenemos un proceso de admisión, porque lo que ofrecemos es un aprendizaje de 360°. ¿Qué significa esto? Que todos los alumnos puedan aprender también de sus compañeros, no sólo del profesor. Se trata de ver qué puedes aportar tú a la clase y qué aporto yo. Muchas veces no se trata de conocimientos, sino de interactuar. Si nadie habla, se aporta poco.
Realizamos un examen de entrada y una entrevista personal con nuestro equipo de admisión. En función de los resultados se decide si una persona entra o no entra. En este último caso le podemos recomendar otras escuelas u otros sistemas. Y si entra puede hacerlo financiado o, directamente, becado. A nosotros nos interesa captar el talento y creemos en el largo plazo. Queremos que los alumnos se coloquen y sean embajadores de ESIE. Eso es lo que hace que una escuela tenga su reputación y sea consistente a largo plazo.
Somos conscientes de que hay gente que tiene mucho talento, que no se puede permitir un máster. Yo he tenido la gran suerte y el privilegio de que sí me lo pude permitir y paralicé mi carrera dos años para formarme, tanto en España como en Estados Unidos. Pero esa suerte no la tiene todo el mundo.
¿Las clases son en español, en inglés…?
En español. Pero contamos con alumnos hispanohablantes de otras partes del mundo.
¿Cuáles son los MBA que ofrecéis?
Ofrecemos cuatro especialidades de MBA (máster en administración de empresas): Recursos Humanos, Marketing, Operaciones Tecnológicas y Finanzas. Lo que pretende ESIE es llevar a los alumnos del punto A al punto B y este punto B consiste en una transformación, tanto como profesionales como personas. Lo que hemos desarrollado es un programa en el que el 70% del máster es común para todos, porque todos los altos directivos tienen que saber de recursos humanos, marketing, finanzas y operaciones tecnológicas, pero el mundo tiende cada vez más a la especialización y el 30% restante nos permite que cada máster profundice más en cada uno de esos aspectos, para, por ejemplo, entender bien el algoritmo de Facebook, la banca de inversión o cómo se gestiona tecnológicamente la última milla de la entrega de productos como por ejemplo de Amazon… Los datos avisan de que en los próximos cuatro años se va a triplicar el número de envíos de paquetería: si tú vives en un quinto piso y la furgoneta de la compra tiene que aparcar en mitad de la calle, eso puede generar atascos de tráfico. El máster en Operaciones Tecnológicas resuelve la gestión de este tipo de operaciones, que son cada vez más complejas.
Antes, las operaciones tecnológicas se circunscribían a los procesos en las fábricas –en la producción de una silla, por ejemplo, ¿cuándo tiene que llegar la materia prima?, ¿cuándo se corta la madera?, ¿cuándo se pinta?, etc.– y ese estudio servía para aumentar la rentabilidad de la empresa, y ese estudio se ha desplazado a la última milla. Amazon, por ejemplo, ya suele dejar productos en la furgoneta, porque según el análisis de macrodatos, ya sabe qué productos le vas a pedir y cuándo. Yo, en mi caso, que tengo una niña pequeña, pueden saber que ya toca que les pida más pañales y se adelantan a la petición para adelantar procesos.
¿Quiénes son los profesores?
Son del mundo empresarial: altos directivos de multinacionales como Loewe, Deloitte, PageGroup, Google, Pinterest, Estrella Damm… Gente que ha vivido muchas experiencias y cuentan con grandísimos currículos. Nuestro claustro está formado por grandes directivos que toman cada día muchas decisiones y cambian de manera constante el rumbo de sus empresas o de las empresas con las que colaboran. Tienen una gran experiencia gestionado equipos, resolviendo problemas, lanzando proyectos y creando valor para todos los stakeholders. Las clases que imparten se basan en que traen casos reales a nuestras aulas y que se discuten entre todos los compañeros para evaluar si la decisión de lanzar un producto, cerrar una división o despedir a una persona, por ejemplo, ha sido la correcta o la incorrecta.
