Tiger Woods. Foto: David Cannon (Getty Images)
Tiger Woods. Foto: David Cannon (Getty Images)

Cómo Tiger Woods ayudó a impulsar un hoyo en uno de capital privado en TaylorMade.

El poder de una estrella, la experiencia en la cadena de suministro y el auge del interés por el golf durante la pandemia. Estos son los factores que hicieron que KPS Capital impulsara el valor del fabricante de palos de golf TaylorMade.

auge pandémico del golf convirtieron la inversión de 380 millones de dólares de KPS Capital en el fabricante de palos de golf TaylorMade en 1.700 millones de dólares.

Tiger Woods se quedó mirando el hoyo 18 del Augusta National, a un buen golpe de salida de ganar el Masters 2019. Su caddie, Joe LaCava, le entregó a Woods un palo. Era una tres maderas fabricado por TaylorMade.

Woods rayó su bola en la calle. Unos minutos más tarde, aclamado por una multitud alborotada, hundió un putt de dos pies para cerrar una remontada que muchos pensaron que nunca llegaría. Fue un momento que instantáneamente le convirtió en una leyenda del golf, un triunfo tras años de lesiones y luchas personales.

También fue un momento en el que contó con un poco de ayuda de capital privado.

El golfista ganó el torneo no sólo con su tres maderas TaylorMade, sino con una bolsa llena de palos TaylorMade. Woods firmó en 2017 un acuerdo de patrocinio por un valor estimado de más de 10 millones de dólares (más de 9,2 millones de euros) anuales con la compañía con sede en San Diego, un movimiento que fue parte de un cambio estratégico mucho más amplio en TaylorMade. Ese cambio fue respaldado por el poder financiero y operativo de KPS Capital Partners, una firma de capital privado con sede en Manhattan que ayuda a empresas en dificultades.

Cuando KPS compró TaylorMade en 2017 por 380 millones de dólares (347 millones de euros), la empresa estaba perdiendo 80 millones de dólares (73 millones de euros) al año. El pasado ejercicio, cuando la firma de capital privado vendió TaylorMade por 1.700 millones de dólares (1.552,6 millones de euros), el beneficio anual de la compañía era de casi 200 millones de dólares (182,6 millones de euros). Entre medias, la industria del equipamiento de golf experimentó un renacimiento, y KPS ayudó a TaylorMade a reconstruir su negocio: la primera aportó su experiencia en cadenas de suministro, fabricación y transformaciones corporativas, y la segunda los conocimientos de golf.

KPS declinó hacer comentarios sobre sus resultados financieros. Pero, según las estimaciones de la versión estadounidense de FORBES, la empresa obtuvo un beneficio de 1.500 millones de dólares (1.370 millones de euros) con la venta de TaylorMade, lo que supone una rentabilidad de casi nueve veces, el tipo de múltiplo que se asocia más con el mundo de riesgo y recompensa del capital riesgo que con el negocio de las compras.

«Francamente, no podríamos haber pedido una experiencia mejor», dice el director general de TaylorMade, David Abeles. «Hemos construido juntos un gran negocio».

Ex de Adidas

TaylorMade fue anteriormente propiedad del gigante alemán de la ropa deportiva Adidas durante 20 años. Pero a mediados de la década de 2010, el negocio del golf había comenzado a perder su brillo. Tanto Adidas como Nike se lanzaron agresivamente a este espacio a principios de siglo, creyendo que la aparición de Woods como fenómeno mundial impulsaría un boom prolongado. Una vez que la vida personal de Woods empezó a generar más titulares que su juego de golf, las dos potencias cambiaron de rumbo. Nike cerró su negocio de equipos de golf en 2016. Ese mismo año, Adidas puso a la venta TaylorMade.

«Estaban en modo de limpieza», dice Susan Anderson, analista de la industria del golf en B. Riley Financial. «Todo el mundo pasó a mejor vida».

David Shapiro, de 60 años, es un socio gerente de KPS que cofundó la empresa en 1997. Cuando escuchó por primera vez que TaylorMade estaba a la venta, se sintió intrigado, y no sólo porque Shapiro es un golfista de toda la vida. A primera vista, el experto creía que TaylorMade podría ser una empresa de la cartera de KPS. La compañía se especializa en la fabricación, la escisión de empresas y la reestructuración de negocios. TaylorMade cumplía los tres requisitos.

Pero una vez que comenzó la debida diligencia, Shapiro quedó consternado.

«Me sorprendió el aspecto del negocio», dice Shapiro. «Tienen una marca muy consolidada. Tienen un montón de patrocinios [de golfistas profesionales]. Así que piensas que probablemente todo esté bien. Y luego echas un vistazo a los números».

Resultó que no todo iba bien. Los ingresos caían en picado y los números rojos se acumulaban. En 2013, el negocio del golf de TaylorMade y Adidas se acercó a los 1.700 millones de dólares (1.552,6 millones de euros) en ventas y registró un beneficio de unos 100 millones de dólares (91,3 millones de euros). En 2016, las ventas se habían reducido a 982 millones de dólares (896,5 millones de euros), y el negocio se apuntó unas pérdidas de casi 100 millones de dólares (91,3 millones de euros).

Mientras Adidas se preparaba para vender la unidad de bajo rendimiento, trajo un nuevo liderazgo. David Abeles se convirtió en el director general de TaylorMade en 2015. Inmediatamente comenzó un par de tareas difíciles: determinar dónde había ido todo mal y decidir quién sería el mejor comprador para enderezar el barco.

Durante el largo proceso de venta de TaylorMade, muchas otras empresas de capital privado se interesaron por la sociedad. Pero Abeles dice que KPS «siempre fue nuestra opción número uno». TaylorMade no estaba interesada en cambios superficiales o en ingeniería financiera para remodelar su balance. Buscaba un socio con raíces en la fabricación que pudiera ayudar a crear el tipo de cambios operativos genuinos que Abeles creía necesarios.

Eso es lo que TaylorMade vio en KPS. Lo que KPS vio en TaylorMade fue un negocio que tenía la oportunidad de ganar terreno a rivales como Acushnet (propietaria de Titleist) y Callaway que cotizan en bolsa. En mayo de 2017, después de más de un año de negociaciones, las dos partes llegaron a un acuerdo.

«Nos sentíamos cómodos pensando en cómo tomar un negocio que está quemando más de 100 millones de dólares (91,3 millones de euros) en efectivo y convertirlo en un generador de beneficios», dice Shapiro.

Calidad vs cantidad

¿Cómo lograron KPS y TaylorMade ese objetivo? Uno de los aspectos fue un nuevo enfoque del PGA Tour. Anteriormente, la estrategia de la empresa se guiaba por el deseo de ser el driver más popular del golf profesional, es decir, de poner sus palos en manos del mayor número posible de profesionales. Abeles y KPS optaron por la calidad en lugar de la cantidad. Bajo la propiedad de KPS, la compañía redujo el número de jugadores que patrocinaban la marca en un 80%. En su lugar, TaylorMade se centró en las superestrellas, fichando a los exjugadores de Nike Woods y Rory McIlroy –por unos supuestos 10 millones de dólares (9,1 millones de euros) al año– para unirse a otros jugadores de élite como Dustin Johnson y Collin Morikawa.

«Queremos asociarnos con los mejores atletas del mundo», dice Abeles. «Así que hemos dado un giro».

El giro de TaylorMade se vio favorecido por algunos factores ajenos a su control: la victoria de Woods en Augusta supuso un inesperado impulso comercial –el año pasado, TaylorMade lanzó un juego especial de hierros codiseñados por Woods para conmemorar la victoria. Más importante, quizás, ha sido la pandemia. En 2020, los golfistas jugaron unas 60 millones de rondas más que el año anterior, y las ventas generales de equipos aumentaron un 10% en comparación con 2019, según Golf Datatech.

«El covid-19 dio un gran impulso», dice Anderson. «La gente estaba más en casa y buscaba cosas que hacer al aire libre».

KPS y TaylorMade también instituyeron otros cambios menos glamorosos. Racionalizaron las cadenas de suministro y el inventario, aumentando los márgenes brutos en un 10%. Desarrollaron la presencia online de la empresa, triplicando las ventas de comercio electrónico. TaylorMade también triplicó su cuota de mercado de pelotas de golf hasta llegar a un 12%, un segmento que produce ingresos especialmente estables, gracias a los 300 millones de pelotas que se calcula que pierden los golfistas en los campos estadounidenses cada año. Como dice Shapiro: «No importa lo bueno que seas, pierdes o sustituyes bolas».

TaylorMade aprendió que sus clientes estaban dispuestos a pagar un poco más y subió los precios de muchos productos. Justificó esa subida de precios con la mejora de su producto, impulsada por un mayor gasto en I+D. KPS descubrió que algunas de las mismas estrategias que funcionan en industrias como la de las latas de comida y la de las piezas de automóvil son también eficaces en el golf.

Con el auge de las ventas, KPS empezó a explorar una salida. Pronto encontró un acuerdo demasiado bueno para dejarlo pasar. El pasado mes de mayo, acordó la venta de TaylorMade a la empresa surcoreana Centroid Investment Partners por 1.700 millones de dólares (1.552,6 millones de euros).

«Nuestros nuevos socios… estaban encantados con lo que compraron», dice Abeles, «debido a lo que hicimos junto a KPS durante los cuatro años anteriores».

Lo único que lamenta Shapiro es que no podrá volver a hacerlo todo.

«Personalmente disfruté de la inversión porque soy golfista», dice. «También disfruté personalmente porque me gustaba mucho la gente. Y luego el resultado fue simplemente fantástico. En definitiva, yo lo llamaría un win-win-win«.