FORBES, en colaboración con Deloitte España, ha celebrado su primer ‘TALENT TALK: Hablemos de talento y futuro’, una jornada en la que se han dado cita destacadas personalidades del mundo empresarial para analizar las oportunidades y desafíos que la pandemia ha planteado a las compañías en materia de Recursos Humanos.
«La aceleración de la digitalización en las empresas, como consecuencia de la crisis del coronavirus que hemos vivido, ha traído un cambio constante en los paradigmas de gestión empresarial, incluido el área de Recursos Humanos«, ha dicho Ignacio Quintana, director general de FORBES España, durante la apertura del evento que se celebró el pasado ocho de febrero en el Hotel The Westin Palace de Madrid.
El directivo, que ha sido el encargado de dar la bienvenida a todos los asistentes, agradeciendo especialmente a los ponentes su participación, ha recordado que en FORBES «estamos muy comprometidos con esta área. El área de las personas, que suponen el alma de una compañía«.
Asimismo, considera que tanto la retención del talento, como el bienestar emocional o una política salarial competitiva «se han convertido en los principales retos estratégicos que las compañías deben analizar y trabajar, para crear una cultura y una reputación empresarial que tenga al capital humano como centro de la educación«.
A continuación, Antonio Crespo, socio director de Consultoría de Deloitte España, ha lanzado varias preguntas: ¿puede haber futuro sin talento?, ¿puede haber conocimiento sin talento?, ¿somos capaces de atraer el talento que necesitan nuestras organizaciones?… El ejecutivo lo tiene claro: «estamos en una sociedad en la que el futuro y el conocimiento dependen del talento». Además, hizo hincapié en los tres grandes retos que tienen las organizaciones de cara a la gestión del talento: atracción, desarrollo y retención.
Empleados vs empleadores: así ha cambiado su relación
La pandemia ha transformado el futuro del trabajo. La relación entre empleados y empleadores ya no es la que era y sobre ello ha hablado Joan Pere Salom, socio responsable de Human Capital de Deloitte España. El directivo ha puesto de relevancia cinco motivos por los que se están produciendo cambios relevantes:
- Los avances y la aceleración de la tecnología.
- El modelo híbrido de trabajo ha llegado para quedarse.
- Los cambios de trabajo, de las capacidades de las personas…
- La diversidad en el sentido más amplio de la palabra: por cuestión de género o cultura, pero también por la tipología de las relaciones que tenemos y las expectativas de los profesionales.
- Esas mismas expectativas que han cambiado en cualquier rango de edad porque se producen nuevas oportunidades.
«Todos estos motivos nos dirigen hacia una situación atípica de más rotación que nunca, lo que supone un problema, generando pérdida de valor en nuestras corporaciones. El primer reto de las empresas es la rotación. El segundo es el incremento de los sueldos en algunas posiciones, algo que nos recuerda que el salario es importante, pero no lo es todo. Y el tercero es la cierta pérdida de compromiso«, ha asegurado el directivo.
Todo esto, a su parecer, plantea una cuestión: ¿cómo será la relación entre empleados y empleadores a futuro? En este sentido, las organizaciones, para reforzar la relación con su talento, necesitan enfocarse en el propósito y el potencial, pero también en la conexión con los trabajadores.
Ante estas mismas realidades, se responde desde un punto de vista dependiendo de si se es empleado o empleador. En este caso, para alcanzar los tres atributos comentados, la empresa necesita:
- Ser una compañía social, rediseñar el trabajo y trasladar a la sociedad una cultura inclusiva (propósito).
- Transmitir un skill-based organization y ser una organización adaptable (potencial).
- Que el liderazgo se transformador, compartir un sentido de pertenencia postcovid y phygital workplace (conexión).
Ante esta desconocida situación, el responsable de Human Capital de Deloitte España, cree que es fundamental «inventar el futuro porque las recetas del pasado podrán servir en parte«.
Tras su intervención, Joan Pere Salom ha charlado con Helena Herrero, presidenta de HP para el Sur de Europa.
«Si queremos, podemos»
«Como las cosas universales, la esencia de la empresa no ha cambiado, pero la cultura se va adaptando. Es importante el qué, y muy importante el cómo», ha comenzado diciendo la directiva en relación a lo que ha supuesto la pandemia para la organización.
Helena Herrero ha vivido muy de cerca esta crisis sanitaria: además de dirigir una de las empresas más grandes del mundo, perdió a su madre, ha tenido a gente muy cercana en el hospital y su hija es médico. Sin embargo, ha asegurado que, a pesar de todo, su sensación es positiva. «Creo que somos más fuertes. Hay una lección que tenemos que aprender: si queremos, podemos», ha defendido.
Salom ha seguido ahondando en el proceso en el que HP se encuentra en la actualidad, preguntando a la directiva si la tecnología estaba redefiniendo los puestos de trabajo dentro de la compañía y, en caso afirmativo, cómo.
«La tecnología es un habilitador que está, sobre todo, rediseñando las capacidades en los puestos de trabajo. El reto que tenemos las compañías es cómo realmente rediseñas y ayudas a tener esas capacidades, que son técnicas y específicas, pero también transversales», ha explicado Herrero.
En este sentido, el socio responsable de Human Capital de Deloitte España ha querido interesarse por cuáles son las capacidades que la directiva considera más relevantes a la hora de invertir. Ella lo tiene claro: «Creo que la creatividad es importante. La capacidad de crear nos diferencia. También lo es el juicio crítico y todo lo relacionado con el aprendizaje«.
En relación a los líderes de las compañías, Herrero ha subrayado que «espera que piensen en grande, que sean un poco quijotes, pero también sanchos». Asimismo, cree que es fundamental que realmente ayuden a desarrollar sus equipos basándose en valores e integridad y que tengan la capacidad tanto de enseñar como de aprender y coraje, porque «un líder sin gente no es nada». Y ha puesto sobre aviso: «cuidado con los líderes que manipulan que son los que utilizan a las personas y no los que piensan en ellas».
Por último, ha querido matizar que Recursos Humanos era siempre «el soporte del negocio» y ahora se ha convertido en la esencia. «Lo que realmente va a diferenciar a las compañías en esta guerra del talento es la capacidad que tengan para tener principios y valores».
El talento como parte estratégica del negocio
La mesa de debate ‘El área de talento como partner estratégico del negocio en el nuevo futuro del trabajo’ ha estado formada por Carlos Casas, Global Head of Talent and Culture de BBVA; José Ángel Marra, director de Recursos Humanos, Servicios Generales y Seguridad Corporativa de Iberdrola; e Íñigo Capell, Global Chief Resources Officer de Radisson, y moderada por Marta Isarria y Miguel Ángel Miranda, socios de Human Capital Deloitte España.
«En estos momentos de cambios en los que tenemos que luchar por tener el mejor talento, estamos haciendo de BBVA un sitio en el que la gente quiera estar», ha señalado Carlos Casas, Global Head of Talent and Culture de la entidad financiera.
En este sentido, el ejecutivo ha puntualizado que las nuevas tecnologías les proporcionan la capacidad de innovar para poder construir un proyecto «al que la gente quiera pertenecer no solo como empresa, también como equipo», a la vez que les redirigen hacia una época en la que el talento «va a ser clave».
Por su parte, José Ángel Marra, director de Recursos Humanos, Servicios Generales y Seguridad Corporativa de Iberdrola, considera que el liderazgo tiene que cambiar porque el empleado «tiene la capacidad para decidir» y, entre otras motivaciones, busca «tener contacto con el propósito«. Así, la energética atrae al talento a través de su proyecto y el impacto en la sociedad.
«Los propios recursos humanos hay que cambiarlos. No podemos gestionar de la misma forma que siempre. No somos un apoyo del negocio, tenemos que ser la esencia. Las nuevas relaciones cambian un poco la forma de gestionar el talento. Hemos pasado de la insistencia en retener a la necesidad de enamorar a la gente«, ha aseverado Marra.
Por último, Íñigo Capell, Global Chief Resources Officer de Radisson, ha recalcado que, aunque los negocios pertenecen a diferentes sectores, las problemáticas en materia de recursos humanos son bastantes parecidas. «En el sector hotelero, las personas han sufrido mucho y hemos tenido mucha rotación a todos los niveles. Además, se están produciendo cambios en los tipos de trabajos: algunos desaparecen y otros se generan. Por ello, la oferta que hagamos tiene que dar cabida a las nuevas necesidades de los empleados».
Por ello, Capell cree que van a tener grandes problemas de talento, porque «toda la industria se está recomponiendo a la vez». Ante este problema, ha asegurado que tienen que ser «muy ágiles» y dar respuestas «interesantes».
