Las décadas de éxitos, creciente complejidad de las operaciones, ampliaciones y la dispersión internacional de sus trabajadores y su extraño romance con los procedimientos, los protocolos, los informes largos y abstrusos y las reglamentaciones han llevado a muchos de los gigantes del asesoramiento jurídico a manejarse, según Navarro, con unas estructuras “demasiado rígidas” que no se corresponden con las demandas de los clientes y que llenan de frustración a unos abogados que saben que “si no son capaces de generar negocio nunca serán socios”. Habían perdido competitividad y también capacidad para atraer talento joven e innovador.
En esas circunstancias, han empezado a emular, a veces sabiéndolo y a veces sin saberlo, algunas de las características de las startups exitosas ajustándolas al peculiar ecosistema de los grandes despachos. Eva Bruch, de la consultora para despachos y asesorías jurídicas +Morethanlaw, recuerda que algunas firmas españolas se han acercado físicamente a los proyectos legales de base tecnológica (legaltech) creando aceleradoras (Cuatrecasas) e incubadoras (Legalitas).
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Para Natalia Martos, socia de Andersen Tax & Legal y antigua alumna de la Singularity University de Google en Palo Alto, “lo más importante que aprenden los despachos de las startups es la cultura de la innovación, la diversidad y la flexibilidad”. Se refiere, esencialmente, al despliegue de sistemas de gestión y relación con el cliente ágiles y basados en la tecnología, a la adopción cotidiana de tecnologías disruptivas como blockhain, a la comodidad con la que deben integrar a unos millennial que ya no aceptan cualquier tipo de jerarquía y a la incorporación significativa de mujeres y de profesionales ajenos al Derecho como copropietarios, socios o directivos. Merece la pena ir al detalle de sus palabras.
Si hablamos de copropiedad, el ejemplo más obvio en nuestro país es el de Écija Abogados, una firma cuya facturación superó los 30 millones de euros en 2016 y que la prestigiosa Legal 500 considera una de las cuatro más punteras de España en tecnología, medios y telecomunicaciones. Écija está participada por una familia de inversores.
Alejandro Touriño, su socio director, explica así cómo han inyectado en su torrente sanguíneo la flexibilidad de una startup aprovechando el impulso de sus nuevos accionistas: “Hemos aprendido a adaptarnos al cambio haciendo que nuestros planes estratégicos sean a un año en vez de a tres y se modifiquen cada tres meses y a proporcionar a los clientes herramientas para seguir la evolución de la facturación y confirmar que cumplen determinadas normativas”.
También, añade, sus “abogados reciben cada pocos meses informes analíticos sobre su gestión que determinan su posición en el ranking de la firma y pueden teletrabajar fácilmente porque prácticamente todo –la facturación, los expedientes, la llegada y perfil de los clientes nuevos, las horas de cada abogado, etcétera– está en la nube”. Se han convertido en una empresa de servicios jurídicos.
Es verdad que, normalmente, los despachos no incorporan copropietarios ajenos al mundo del Derecho, aunque sí que forman intensivamente a sus directivos y socios en materias tecnológicas y reclutan nuevos perfiles en las universidades. Por lo general, nos referimos, como en Baker & McKenzie, de jóvenes profesionales especializados en la gestión de proyectos y de licenciados en Derecho que conocen bien las herramientas de análisis de datos y son capaces de comprender rápidamente la tecnología en la que se basa el negocio de sus clientes, pero, cada vez más, también nos referimos a jóvenes licenciados en ingeniería industrial e informática o en empresariales como en el caso de las divisiones legales de EY, PwC, KPMG o Deloitte.