Los grandes despachos de abogados de negocios se enfrentan a una lucha titánica por el enorme mercado de los servicios asociados a las nuevas tecnologías y, muy especialmente, por aquellos que provienen de la transformación digital de las multinacionales, de las empresas digitales y del vibrante ecosistema de startups que está surgiendo en España y Europa. Para responder a estas necesidades, han empezado a digitalizar su asesoramiento y sus estructuras, a reformular poco a poco sus culturas, a introducir instrumentos novedosos en sus modelos de negocio y a modernizar la comunicación y la imagen que proyectan.
La digitalización del asesoramiento abre de par en par las compuertas para que los abogados se formen en nuevas áreas, para que colaboren con los profesionales de otros sectores dentro y fuera de la firma y para que cambien los perfiles de los alumnos que más atraen a los despachos en la facultad o en la escuela de negocios.
Javier de Cendra, decano de IE Law School, recuerda que “los abogados tienen que estar preparados para asesorar no sólo en el marco de los modelos tradicionales de las nuevas tecnologías, sino en los que han comenzado a surgir del internet de las cosas, la inteligencia artificial, la robótica, la impresión en tres y cuatro dimensiones, los datos masivos o los drones”. Eso ayuda a explicar por qué, según Pablo González-Espejo, socio de Uría y Menéndez, ellos han pasado “de tener tres a veinte abogados dedicados íntegramente al asesoramiento en cuestiones tecnológicas”.
La rapidez del cambio les obliga a diseñar y crear soluciones jurídicas para situaciones que ni siquiera contemplan todavía las leyes. Cendra menciona entre ellas los “problemas jurídicos relacionados con la privacidad, la extracción y el tratamiento de la información, la propiedad intelectual o la evolución de la fiscalidad”. Existe una proverbial polémica sobre el lugar y la forma en la que tienen que pagar impuestos multinacionales tecnológicas como Amazon o Google que sólo es comparable al recién inaugurado debate sobre la posible tributación (y la cotización a la seguridad social) de los robots. El Parlamento Europeo exigió en febrero que se impulsase una regulación comunitaria sobre la responsabilidad fiscal, civil y penal de los dueños de los autómatas.
Si la formación continua de postgrado se ha vuelto esencial en los grandes despachos de abogados de negocios, también lo es la que se adquiere mientras trabajan. Eduardo García, socio de Clifford Chance, subraya que ellos, para anticiparse y aprender sobre las tendencias de negocio incipientes antes de que eclosionen, han invertido muchas horas de esfuerzo en múltiples sectores innovadores. Destaca entre ellos, muy especialmente, el de las nuevas tecnologías financieras (fintech), un ámbito que se espera que revolucione el mundo bancario español y europeo a partir del año que viene, que es cuando entrará en vigor la directiva PSD2 sobre los nuevos medios de pago y cobro electrónicos.
En consecuencia, señala García, ya han creado “a nivel global un grupo multidisciplinar de abogados especializado en fintech” y sus profesionales se han tenido que acostumbrar a manejar con fluidez conceptos informáticos como “blockchain [una base de datos distribuida y, hasta fecha, inmodificable], marketplace lending [préstamos entre particulares], robo advice [asesoramiento mediante inteligencia artificial] o smart contracts [contratos inteligentes con cláusulas programables que se activan automáticamente]. Según García, los servicios y el conocimiento de Clifford se han ido ampliando a partir de ahí y de la mano de sus nuevos clientes en áreas tan diferentes como “la inversión de entidades de crédito en empresas de nuevas tecnologías” o la protección de los intereses de “las grandes tecnológicas en cuestiones de regulación financiera”.
Nuevos equipos
José Luis Risco, director de Recursos Humanos de EY, reconoce que sus abogados “están aprendiendo a trabajar, dentro de la firma, con ingenieros informáticos e industriales y con consultores especializados, por ejemplo, en proyectos emprendedores”. Ahora se considera esencial que los abogados no sólo comprendan los retos jurídicos de sus clientes, sino que sean capaces de hablar su mismo idioma (es decir, que entiendan perfectamente el modelo de negocio y las tecnologías sobre las que se basa) y que puedan presentar los informes de forma concisa, clara y ayudándose de las nuevas tecnologías.
Otro punto clave para EY, según Risco, es “incorporar nuevos perfiles de abogados jóvenes que sean analíticos, que sepan manejarse con herramientas de análisis basadas en la inteligencia artificial como Watson, de IBM, y que cuenten con formación o una doble licenciatura en Empresariales, Económicas o incluso Ingeniería”. A medio plazo, advierte el decano de IE Law School, Javier Cendra, “deberán familiarizarse con el machine learning [los programas informáticos que detectan algunos patrones sin estar programados específicamente para ello], los sistemas de procesamiento de lenguaje natural para emitir dictámenes y la automatización no sólo del vaciado de jurisprudencia y doctrina, sino también del cálculo de las probabilidades de éxito de un proceso judicial”.
Además de propulsar la formación de sus abogados, los principales despachos están intentando adaptarse a las necesidades legales concretas de las startups, las empresas digitales y las que atraviesan una fase de profunda transformación digital. La gran pregunta es cuáles son las diferencias entre el asesoramiento jurídico que reciben si lo comparamos con el de otros negocios.
Para empezar, apunta Carmen Burgos, counsel del departamento de Mercantil de la oficina de Madrid de Linklaters, las startups “suelen tener un componente tecnológico importante, y, por tanto, quizás cobra más relevancia que la tecnología esté adecuadamente tratada y protegida”. Según Burgos, los despachos deben prestar una especial atención a que el software en el que se basa la compañía y sus actualizaciones sean suyos y no de los programadores. Donde hablamos de startups podemos hablar de empresas digitales y donde incluimos el software también se incluye cualquier invención, técnica o hallazgo que sean críticos. Habría que protegerlos y registrarlos lo antes posible.
Diana Rivera, socia de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, cree que los abogados deben animar a los emprendedores a “acordar desde el inicio un buen pacto de socios (…) para evitar que los conflictos internos acaben destruyendo la empresa”. Ese acuerdo, advierte, “es una parte básica de la negociación de cada una de las rondas de financiación de una startup en las que se incorporen al accionariado nuevos inversores”. Para José Ramón Morales, socio de Garrigues, resulta crucial que los abogados apoyen a las startups en esas acuciantes y rapidísimas necesidades de inversión tanto “en las rondas de financiación” como en “las emisiones de deuda o salidas a bolsa”.
En todo caso, los asesores jurídicos tendrán que buscar el modo de seducir a los fundadores y nuevos inversores, sobreexcitados con la emoción del lanzamiento del producto o con conseguir más financiación, para que no desprecien cuestiones que pueden parecerles ‘papeleo’ pero que, al final, son determinantes como, por ejemplo, establecer claramente sus derechos y deberes, las obligaciones de no competencia, el modelo de gestión de la sociedad o el régimen y los límites a la transmisión de las participaciones. Pueden elegir entre eso o arriesgarse a perder el control del proyecto en favor del fundador o inversor que sí se preocupe del ‘papeleo’.
Te comprendo
La socia de Cuatrecasas apunta, igualmente, que “para poder asesorar a una empresa digital es fundamental entender bien su actividad y estar familiarizado con el sector del cliente en todas las jurisdicciones, ya que suelen ser empresas con un componente internacional muy relevante”. Otros dos elementos elementales para los abogados son, primero, la necesidad de ser muy creativos cuando tengan que lidiar con situaciones que el legislador nunca imaginó, y segundo, la obligación de no perder de vista los cambios continuos que experimenta el marco legal. La Unión Europea está tejiendo un mercado digital común y lanzando nuevas regulaciones sobre el comercio electrónico, las plataformas digitales y la economía colaborativa.
Cuando se trata con startups y empresas digitales, afirma Pablo González-Espejo, socio de Uría y Menéndez, los cambios en la naturaleza y la forma del asesoramiento se han acelerado. No sólo se refiere a transformaciones regulatorias que mencionábamos, sino también a que “cada vez se exige mayor rapidez y menos formalismo”. Los ritmos y el estilo informal de estos negocios imponen unos tiempos vertiginosos a unos despachos de abogados que, hasta ahora, habían contado con más espacio para la reflexión, el análisis, los protocolos y el debate.
Carmen Burgos, consejera del departamento de Mercantil de la oficina de Madrid de Linklaters, recuerda que uno de los grandes activos de una startup es “su creciente base de datos de clientes” y que hay que saber cómo gestionarla, explotarla y enriquecerla respetando los derechos y obligaciones de sus titulares. Este punto es igualmente crítico para las empresas digitales y las grandes compañías que han iniciado una profunda transformación digital, desde los bancos hasta las energéticas pasando por los gigantes de la industria, de la moda o el turismo. Todas ellas están utilizando la nueva información que extraen de los consumidores para maximizar su rentabilidad, diseñarles ofertas más personalizadas e incluso desarrollar nuevos servicios.
José Ramón Morales, socio de Garrigues, recuerda que en una gran empresa esa transformación puede suponer cambios en “su núcleo principal de actividad (con adopción de nuevos modelos de negocio o de prestación de servicio) y posicionamiento en el mercado, en sus estrategias de alianzas y de crecimiento orgánico e inorgánico, en sus procesos internos y de aprovisionamiento, en los canales de relación y contratación con clientes, o en la cultura corporativa y las relaciones con sus stakeholders”. Es mucho más que abrir una web y relacionarse en internet con sus clientes.
Toda esta nueva complejidad ha provocado cambios organizativos en los despachos de referencia. Morales afirma que la digitalización es un fenómeno tan transversal que ellos tienen que implicar en las operaciones a expertos en mercantil, contractual, fusiones y adquisiciones, fiscal, regulatorio, competencia, laboral, administrativo o medioambiente y, ocupándose de los activos puramente digitales, a los equipos de propiedad industrial e intelectual, de protección de datos y de gestión de ciberriesgos.
En el caso de compañías emergentes, apunta Morales, “se requiere además un soporte importante de los equipos de fusiones y adquisiciones, capital riesgo y fiscal para rondas de financiación y exits, en los procesos de expansión internacional…. y, si la compañía llega a protagonizar emisiones de deuda o una salida a bolsa, intervendrán los especialistas en mercados de capitales”.
Para Raúl Rubio, socio de Baker& McKenzie lo esencial es organizarse teniendo muy en cuenta “la flexibilidad, la velocidad y el papel de unos abogados que actúan como emprendedores anticipándose a las necesidades de sus clientes, ajustándose a los limitados recursos y tiempo de los que disponen las startups y ofreciendo un asesoramiento pragmático”. La firma ha añadido a su nómina gestores de proyectos que no tienen por qué ser abogados, algo que muestra implícitamente las tremendas exigencias de las operaciones sofisticadas.
Reformas estructurales
Justamente, la creciente complejidad de las operaciones, entre las que destacan las de transformación digital, y la globalización han empujado a los principales despachos a desplegar cientos de profesionales por todo el mundo. En estas circunstancias, Baker & McKenzie se ha reestructurado, transnacionalmente, en grupos de práctica (como puede ser el de tecnologías de la información), en grupos por industrias (que aúnan a los profesionales que comparten un perfil de cliente) y en líneas de servicios (principalmente, asesoramiento, litigación y fusiones y adquisiciones).
Quizás uno de los grandes cambios organizativos de los despachos en los últimos años haya sido su propia transformación digital. Se podría decir que han emergido, fundamentalmente, dos modelos: el de las firmas que sólo se dedican al asesoramiento jurídico y el de las que cuentan con todo el impulso de sus ramas de consultoría para cambiar sus estructuras.
Baker & Mckenzie se dedica exclusivamente al Derecho y Raúl Rubio explica así lo que está suponiendo para ellos la transformación digital: “Ahora contamos con herramientas que nos permiten coordinarnos y distribuir tareas entre los abogados de todas nuestras delegaciones y que reducen el tiempo de búsqueda en las bases de datos, facilitan la identificación del mejor experto en cada asunto, calculan automáticamente la remuneración variable de todos nosotros evitando arbitrariedades subjetivas y simplificándonos la gestión de los presupuestos, abren la posibilidad de compartir una red externa con nuestros clientes y, por último, hacen que les facturemos con absoluta transparencia y consultemos la evolución de la facturación en tiempo real”.
KPMG Abogados y Deloitte Legal son dos ejemplos del segundo modelo, es decir, de grandes despachos de abogados que cuentan con toda la potencia de sus ramas de consultoría. Juan Ignacio Marrón, socio responsable de Innovación Tecnológica de KPMG Abogados, reconoce que KPMG en su conjunto invertirá “a nivel mundial 2.500 millones de dólares en el de transformación digital”.
¿En qué se están gastando el dinero firmas gigantescas como KMPG o Deloitte? En la incorporación masiva de perfiles tecnológicos y de ingeniería y en el diseño y desarrollo de herramientas de internet de las cosas, blockchain, fintech, análisis de datos estructurados y big data, inteligencia artificial y sistemas cognitivos. Deloitte, apunta Isabel López-Bustamante, socia de Deloitte Legal, se está centrando también en “la ciberseguridad, tanto para la propia organización como para dar un servicio integral a los clientes liderado a nivel mundial desde España”.
Todo ese esfuerzo inversor ya se ha empezado a traducir, según Marrón y López-Bustamante, en una mayor comprensión e interacción del cliente y en la posibilidad de situarlo en el centro del negocio ofreciéndole una experiencia de usuario mejorada. En paralelo, están integrando aún más sus servicios globales y reduciendo, automatizando o derivando todo el trabajo menor y la burocracia para que sus profesionales se centren exclusivamente en añadir valor y en aplicar sus conocimientos.
Al calor de esa digitalización, también han surgido en los últimos años nuevos servicios jurídicos. En KPMG Abogados destacan, según Marrón, no sólo las soluciones digitales para la presentación de impuestos o para la gestión de expatriados, sino los novedosos KPMG Impulsa y Quantum Rate. Impulsa ofrece asesoramiento, sobre todo fiscal y legal, para pymes, un sector que, hasta ahora, no se siempre se podía permitir las tarifas del despacho. Quantum Rate supone la digitalización de los servicios de precios de transferencia, un proceso que, en cierta forma, ha co-diseñado con sus clientes. Los precios de transferencia son los que se fijan en las transacciones internacionales entre personas o entidades vinculadas fiscalmente.
Eva Bruch, socia de la consultora para despachos de abogados y asesorías jurídicas +Morethanlaw, apunta que el machine learning –los programas informáticos que detectan algunos patrones sin estar programados específicamente para ello– es otra de las herramientas digitales que están generando la aparición de nuevos productos. El despacho británico Taylor Wessing, matiza, ha utilizado una aplicación accesible desde cualquier dispositivo que formula preguntas a sus clientes para que sepan si están cumpliendo o no una normativa que les afecta. Una vez que las respuestas han indicado que no es así (cada pregunta se actualiza y modifica dependiendo de las respuestas anteriores) el software les informa automáticamente de los pasos que deben dar para cumplirla y les presenta el presupuesto que prevé Taylor para asesorarlos.
Es evidente que los grandes despachos han iniciado una revolución silenciosa gracias a las nuevas tecnologías, los perfiles que están incorporando, la formación dentro y fuera de la firma y las necesidades de sus clientes que los está llevando a adaptarse a las exigentes (y novedosas) demandas de startups, empresas digitales y empresas en profunda transformación digital. Están dejando de ser expertos en legislación para pasar a reencarnarse en miembros y líderes de equipos multidisciplinares donde hay ingenieros industriales e informáticos y donde las herramientas de análisis e inteligencia artificial son cruciales para su trabajo.
Cada vez más, tienen que comprender perfectamente la tecnología y el modelo de negocio de la empresa a la que ayudan y aprender a ajustarse a sus tiempos y su lenguaje. Los asesores legales se están convirtiendo en consultores jurídicos, sus precedentes, documentación y jurisprudencia ya son electrónicos e interactivos, la experiencia del cliente se ha transformado en experiencia de usuario y los abogados, que miraban sólo al pasado para anticipar los riesgos del futuro, se ven obligados también a emprender el futuro, a colaborar en el diseño de nuevos servicios y a buscar soluciones creativas para problemas que nadie había imaginado.