Entramos en el mundo laboral listos para dejar nuestra marca, con voluntad y determinación, para asumir los retos que nos esperen en la empresa. Al principio, la excitación de trabajar le estimula pero pasado el año es posible que su capacidad e inclinación a pensar abiertamente haya sido reemplazada por el miedo o la ortodoxia corporativa. Tienes miedo de difundir tus ideas o sugerir posibilidades alternativas porque la cultura empresarial es rígida y la jerarquía insoslayable, o tal vez porque su organización se ha vuelto demasiado letárgica o inflexible.
Ser un pensador abierto, es ser creativo continuamente, tomar decisiones y ejecutar acciones. No hay ningún interruptor para subsistir como un pensador abierto, como la motivación y tantos otros aspectos personales, hay que trabajarlo día a día. Los pensadores abiertos no tienen miedo de fallar, pero toman el aprendizaje obtenido de un error y vuelven a entrar en la fase de pensamiento creativo para finalmente tomar otra decisión sobre qué hacer mejor la próxima vez.
Como nos recuerda el profesor Clay Shirky, “el imperativo es aprender del fracaso, adaptarse y aprender de nuevo”. Las organizaciones compuestas de pensadores abiertos -y aquellas que emplean una cultura de pensamiento abierto- son constantemente recompensadas con un alto compromiso de los empleados, productos o servicios innovadores, impactos sociales positivos y resultados de negocios progresivos. Empresas como Tesla, Pixar, Virgin y Salesforce son líderes de la mentalidad de pensamiento abierto en sus respectivos mercados verticales.
Los pensadores cerrados a menudo se satisfacen simplemente manteniendo su puesto o estando ocupados. Su ocupación se disfraza de efectividad. O peor aún, tal vez son esa clase de pensadores cerrados que se niegan a tomar decisiones, que se aferran a la información y los datos proporcionados por otros. En lugar de pensar abiertamente cómo una acción podría afectar negativamente o positivamente a una situación, se sientan en el limbo de la indecisión. Como resultado, la oportunidad se pierde y la competencia gana una ventaja para su organización. Firmas como Blackberry, Kodak, Nortel y Firestone han sufrido el destino de retener un ADN de pensamiento cerrado.
Entonces, ¿cómo podría una organización crear las condiciones para el pensamiento abierto? He aquí algunas técnicas que podría emplear.
Cultura colaborativa: Si una organización está cargada de estructuras jerárquicas de poder, es probable que haya una mentalidad cerrada. Sin embargo, si los altos líderes fomentan una cultura de toda la organización que demuestre la colaboración entre los empleados de cualquier rango o unidad de negocio, el pensamiento abierto es mucho más fácil de contemplar. El cambio de cultura no es fácil, ni es rápido, pero si los comportamientos para actuar en colaboración entre sí se inculcan en toda la organización, el pensamiento abierto se materializará con toda probabilidad.
Tiempo de ensueño: Se ha escrito mucho sobre Google y sus ingenieros utilizando la disciplina organizacional conocida como 20% de tiempo. El programa relevó a empleados de sus deberes normales del trabajo para trabajar en los proyectos que eligieran cerca de ocho horas a la semana. Si una organización desea introducir verdaderamente una cultura de pensamiento abierto, tal vez quiera considerar permitir a los empleados tiempo para soñar “individualmente” en el trabajo. Podría ser, por ejemplo, las tardes de viernes en las que la organización instaura una política de “no reunión” que permita a los empleados tiempo para pensar creativamente sobre nuevas ideas y conceptos por sí mismos.
Formación para la toma de decisiones: Parálisis por análisis, un término acuñado por Igor Ansoff en 1965, es una enfermedad incapacitante en organizaciones de pensamiento cerrado. A menudo se reduce a la incapacidad de un empleado para tomar una decisión, sin embargo, esto se remedia fácilmente proporcionando a los empleados un procedimiento de toma de decisiones. En pocas palabras, si se proporciona a los empleados los antecedentes sobre la toma de decisiones formal-cómo establecer criterios, normas de pros y contras, los impactos temporales, etc.- o toma de decisiones informales, el limbo de la indecisión podría curarse o, como mínimo, mejorar enormemente.
Uso más saludable del tiempo: Los pensadores abiertos saben que hay solamente 40 horas en una semana de trabajo y 168 horas en una semana para sí mismo. Los pensadores abiertos son particularmente conscientes de cómo pasan su tiempo. Una organización que es atenta y respetuosa con el tiempo del otro es mucho más probable que sea abierta en su pensamiento. Utilice un sistema de calendario de toda la organización, establezca reglas de reunión y no utilice su rango en la jerarquía para imponerse en el calendario de otra persona. Estos son sólo algunos ejemplos de un uso más saludable del tiempo.
Think Tanks: Los eventos organizados de forma voluntaria llamados “Think Tanks” son una oportunidad para que los empleados y líderes se reúnan e ideen las posibilidades futuras para la organización o un equipo. Las decisiones no se toman, ni se asigna ninguna acción. Se convierten en sesiones dedicadas exclusivamente a la creatividad. Por supuesto, el discurso se registra, pero los “Think Tanks” se usan como oportunidades para soñar sin obstáculos en lo que esas ideas pueden llegar a ser. Se convierten en ejercicios fructíferos que amplían nuestro cerebro, y nuestro pensamiento, sin la presión de tener que convertir cualquier nueva sugerencia en acción, ingresos o beneficios.