En 1551, primer año del que se tienen documentos, Jaume Codorníu puso en barricas, prensas y cubas la base de una saga familiar que, un siglo después, entroncaría con los Raventós. El productor de vino y cava es actualmente la empresa más antigua de España y una de las más longevas del mundo. Es, también, una de las empresas privadas con mayor reconocimiento, no sólo por su marca sino por su identificación familiar.

Codorníu Raventós ha pasado por 18 generaciones, tiene más de 200 accionistas y cinco ramas familiares accionariales distintas. Una diversidad de intereses que gestionan fomentando el orgullo de pertenencia y un protocolo que regula las relaciones entre empresa y familia. Los Raventós no entran en la lista Forbes, pero son de los primeros que se citan cuando se pregunta por empresas familiares que lo hacen bien.

900 kilómetros al sur, el negocio creado por Thomas Osborne Mann hace 244 años, se ha convertido en otro ejemplo de longevidad y gestión familiar. Su sucesor por cuarta generación, Ignacio Osborne, transformó la empresa en sociedad anónima, creció con la incorporación de empresas, entre ellas Solán de Cabras, y constituyó el holding Osborne. Hoy, la familia tiene más de 270 miembros accionistas, que delegan en el consejo de administración, integrado por diez familiares.

No son los únicos. Es el caso de Amancio Ortega, Juan Roig y Hortensia Herrero o los hermanos Del Pino, que recientemente han separado sus acciones en distintas sociedades patrimoniales, aunque continúan al frente del consejo de administración. Es también el caso de la familia Daurella, Andic, los hermanos Riberas Mera, las distintas ramas familiares de los Entrecanales, que mantienen un pacto de gobierno en Acciona.

Germen empresarial

La empresa familiar en España es la columna vertebral de la economía productiva. Según datos del Instituto de Empresa Familiar (IEF), hay más de un millón de empresas, el 88,8% del total, y en áreas como Castilla La Mancha, este porcentaje alcanza el 94,3%.

“En términos cualitativos, las empresas familiares ahora son más fuertes que antes. Hay más organizaciones de segunda y tercera generación, mientras que hace unos años había muchas familias empresarias de primera y segunda generación. Ahora son más conscientes de los retos y, en general, están mejor preparadas para evitar caer en la problemática de este tipo de organizaciones”, afirma Miguel Soto, profesor de la cátedra BBVA Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo.

Por otra parte, son más pequeñas que las empresas no familiares, pero más intensivas en mano de obra, lo que reduce su productividad y rentabilidad. Pero tienen mayor compromiso con el empleo y han sido un baluarte fundamental de mantenimiento de empleo durante la crisis. Dejando aparte las que han cerrado, “las empresas que han seguido activas han incrementado el número de trabajadores por facturación, de 4,7 empleados por millón a 5,1 trabajadores en 2013”, afirma Juan Corona, director general de Instituto de Empresa Familiar.

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Éxito empresarial, riqueza familiar

Las empresas familiares de éxito son un germen que nutre la mayor parte de las fortunas en España. De hecho, el informe Forbes sobre la riqueza en España constituye un barómetro para medir no sólo el éxito en la gestión empresarial, sino del propio patrimonio familiar. Amancio Ortega Gaona es un caso de éxito empresarial y patrimonial. El impulsor de Inditex, se ha convertido en el hombre más rico de España, con una fortuna estimada en 71.000 millones en 2016. Incluso, en septiembre pasado llegó a desbancar a Bill Gates como primer millonario mundial, aunque sólo fue durante unas horas y por movimientos bursátiles. Ortega ha separado los conceptos de propiedad (de la familia) y de gestión, a cargo de Pablo Isla como presidente de Inditex.


Su imperio está todavía en la primera generación y no ha habido disgregación de fortuna. En los primeros puestos también aparece Sandra Ortega, hija de su primera mujer Rosalía Mera, con una fortuna valorada en 7.600 millones. Por su parte, Marta Ortega, hija de su actual matrimonio, parece llamada a heredar el futuro liderazgo del grupo familiar. Marta Ortega, participa en el accionariado del grupo, junto con su padre, a través de Pontegadea Inversiones, aunque con una posición minoritaria, según datos del Registro Mercantil, y es la vicepresidenta primera de Partler 2006, una sociedad 100% propiedad de Amancio Ortega.

¿Cuánto vale su patrimonio?

La familia Juan Roig y Hortensia Herrero, segunda fortuna familiar con un valor de 8.000 millones de euros, gestiona el grupo Mercadona con un criterio financieramente conservador que refuerza el patrimonio de la empresa. En 2015, Mercadona facturó 20.831 millones, con un beneficio neto de 611 millones, la mayor parte reinvertido en la empresa. De esta manera, los recursos propios aumentaron hasta 4.392 millones.

Además de resultados financieros, Mercadona genera valores intangibles. Esto lo consigue con su estrategia de fidelizar al cliente –al que denominan ‘El Jefe’ como sinónimo de adaptación a sus necesidades-, la valorización de marcas propias como Hacendado, la gestión de proveedores o su filosofía de RSC, entre otros factores. Interbrand ha incluido este año a Mercadona en el top-10 de las marcas españolas, y en la líder del sector consumo, con una valoración de 957 millones de euros, un 18% más que el año pasado.

El debate sobre la valoración de las empresas familiares, que no cotizan en bolsa, es una cuestión que preocupa a las familias. ¿Qué hacer cuando un familiar o un accionista externo quiere abandonar el barco? ¿Cuánto y cómo pagarle? Según una encuesta del IEF, el 45,9% evalúa la empresa por su valor contable, el 31,1% a través de un experto independiente y el 23% aplicando diversos métodos de valoración, como el descuento de flujos de caja futuros o los múltiplos sobre beneficios, entre otros sistemas.

Por su parte, Inditex y Mercadona son dos casos de éxito en la gestión familiar, pero no son los únicos. La lista Forbes es un termómetro del éxito en el liderazgo empresarial. Entre las familias empresarias que, año tras año, protagonizan los mejores ejemplos figuran la familia Daurella, que se mantiene en los primeros puestos con una valoración de sus participaciones empresariales de 3.700 millones.

La saga Daurella se remonta al siglo XIX, con el comercio de algodón primero, la importación de bacalao después y posteriormente la producción de bebidas carbonatadas con las marcas D y Sandaru. El primer gran salto lo dieron a partir del contrato de embotellamiento de Coca-Cola, a través de Cobega, y la apuesta por aglutinar todas las embotelladoras españolas en Coca-Cola Iberian Partners (CCIP). La última gran operación, la macrofusión europea que ha dado origen a CCEP, en la que CCIP tiene el 34%.

Puede decirse que, con el salto de CCIP a CCEP, los Daurella han pasado de ser una familia que gestiona una gran empresa española con inversiones en el extranjero, a ser una familia que gestiona una multinacional con intereses en España. Todo ello, desde las patrimoniales Olive Partners y Cobega, en las que están representados los Daurella (Daurella Comadrán, Daurella Franco, Daurella Aguilera, Figueras Dotti, Libano Daurella…) y las familias Gómez-Trénor, Comange y Usó, entre otras.

Gestión del patrimonio

“En la empresa familiar se están consolidando las buenas prácticas, entendido esto en el sentido de que hay que diferenciar tres esferas: empresa, familia y propiedad”, apunta Josep Tapies experto en dirección estratégica y en empresa familiar del IESE.

“Los atributos diferenciales más destacados, que dan lugar al éxito de las empresas familiares, son su visión a largo plazo, su compromiso con el territorio, el espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia, su prudencia en la gestión y reinversión de los beneficios, su agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, su compromiso social y un gobierno corporativo basado en la confianza”, añade Juan José Cano, socio responsable de Mercados y de Empresa Familiar de KPMG en España.


La clave está en diferenciar los ámbitos familiar y empresarial. Sergio García es el CFO en Pronovias Fashion Group y responsable del family office de Alberto Palatchi, el impulsor de Pronovias con una riqueza estimada en 750 millones, un 11% más que en 2015. Palatchi tiene separada la actividad empresarial de la vertiente patrimonial. Este CFO, que ha trabajado toda su vida profesional en empresas familiares, explica las dos grandes opciones en la gestión del patrimonio familiar: “Empresarios que mantienen la gestión del negocio y su propio patrimonio dentro de la misma empresa, generalmente porque no tienen suficiente volumen para separarlo, y empresarios que, por tamaño o por diversidad familiar, lo tienen separado jurídicamente, incluso con equipos y ubicaciones distintos”. Según añade, “en nuestro caso, son dos unidades separadas pero controladas por un mismo equipo”.

Crecer, pero ¿cómo?

Los primeros puestos del ranking Forbes están ocupados por negocios familiares que crecen con sus propios recursos. Pero no siempre es posible: “Uno de los problemas en la empresa familiar es no utilizar adecuadamente los instrumentos financieros. Los mercados son cada vez más competitivos, requieren escala. En muchos casos, eso supone afrontar una estrategia de adquisiciones, porque la política de escala a base beneficios retenidos no siempre es factible”, afirma Miguel Soto.

En su opinión, se necesita apoyo financiero, aunque sea de forma temporal. ¿La salida? “O abres el capital a quien tiene el dinero o tienes que buscar otro sistema, vía alianzas, etc.”, añade Soto.

Una alternativa es aliarse con otra empresa familiar. Es lo que hicieron los empresarios sevillanos Miguel Gallego (Migasa) e Hijos de Ybarra (familias Afan de Ribera Ybarra, Ybarra Gamero o Domecq Ybarra). Se aliaron en el Grupo Ybarra Alimentación con participaciones al 50%. Este año, Antonio Gallego Jurado ha sustituido al frente de la compañía a Rafael Ybarra Gamero-Cívico, fallecido a principios de año, un empresario con el que la empresa entró en el Foro de Marcas Renombradas y elevó la facturación en más de un 60%.

La otra vía es la bolsa, pero según el último ‘Barómetro de Empresa Familiar’ de KPMG, actualmente sólo el 3% de las empresas familiares cotiza en bolsa y, de los que no están, únicamente el 1% de los encuestados se lo está planteando.

La sucesión, ¿un problema?

La familia no es sólo un germen de crecimiento y riqueza, es también un foco de potenciales conflictos y mortandad. “En general, la mayor mortalidad se da en el paso de la primera a la segunda generación, o de ésta a la tercera. Los que han superado estos traspasos van mucho mejor, porque para hacerlo con éxito se han institucionalizado con el objetivo de que la empresa dependa menos del acierto o desacierto de una persona en concreto. Eso supone profesionalizar los equipos, desarrollar sistemas de Gobierno Corporativo, etc.”, apunta Miguel Soto. En este proceso, ¿quién debe llevar las riendas? “Cuando hay varios hermanos se produce un liderazgo natural entre ellos, sobre todo si previamente se han dado las oportunidades para que surja de forma natural. Hay que hacer una distribución de funciones. No es el partido de un jugador en solitario, como el tenis, sino un partido de equipo. Utilizando el mismo símil, como en el baloncesto, cada uno debe aportar lo que sabe y debe hacer”.

La crisis puede estallar antes de la sucesión. La familia Álvarez Mezquiriz lo sabe bien. Han pasado cinco años desde que se desató la guerra entre David Álvarez, expresidente fallecido de Eulen y Vega Sicilia, entre otras empresas; y cinco de sus hijos. Y la herida sigue abierta. María José Álvarez, que estuvo al lado de su padre, se mantiene al frente de Eulen, pero con parte de sus hermanos en su contra y una amenaza de batalla judicial por la herencia. En función de la herencia y el juego de alianzas, la gestión del grupo puede caer en uno u otro lado. Sea cual sea el resultado, lo que parece probable es que, a partir del próximo año, el patrimonio de los Álvarez Mezquiriz quedará cercenado en dos mitades, como si de una decisión salomónica se tratara.

No hace falta llegar a este extremo. Antes de que la crisis familiar estalle bajo los pies, adoptan medidas para mejorar la gestión. Entre otras, Josep Tapies recomienda establecer un protocolo de gestión. Sin embargo, la mayor parte de los empresarios lo rechazan. Según una encuesta del IEF, “solamente un 8,9% de las empresas cuenta con un protocolo familiar por escrito, un 77,8% no lo considera necesario y un 3,7% no sabe lo que es”.

Sin embargo, “el protocolo de gestión de la empresa familiar debe de entenderse no como texto, sino como proceso. Eso supone pensar en cada una de las personas y de las familias que forman la empresa, sus expectativas, si tienen o no una visión común de la empresa, su personalidad. Hay que entenderlo no como un documento escrito, sino como un proceso que permita llegar a un documento que sea un autentico acuerdo de voluntades”, afirma Tapies.

Y para ello, la familia debe evaluar a sus propios familiares, con un criterio estricto del mérito y saber dar entrada a directivos externos. Ese fue el caso, entre otros, de la familia Puig: “El proceso en la sucesión de la segunda a la tercera generación fue largo. Primero, establecieron las bases de gobernanza para dar estabilidad a todo el proceso. En este sentido, la familia supo renunciar a cuotas de poder y dar entrada a expertos independientes en los órganos de administración. También crearon estructuras de gobierno en las que prima la meritocracia y en la que cuentan todas las personas. Esto hace que se sientan parte del proyecto”, explica Tapies en su blog.