David Vélez ha dado varias sorpresas desde que abandonó su incipiente carrera de capital riesgo en 2013 para fundar un banco digital brasileño. La más reciente se produjo el 15 de mayo, cuando su empresa Nubank superó las expectativas de los analistas al registrar 142 millones de dólares de beneficios netos en el primer trimestre y 1.600 millones de dólares de ingresos, un 87% más que el año anterior. Los resultados fueron aún más sorprendentes si se tiene en cuenta que muchas otras empresas financieras están sumidas en un crecimiento lento y unos beneficios escasos o nulos. Las acciones de Nubank, que cotizan en la Bolsa de Nueva York, han subido un 30% desde ese informe, aumentando su valor de mercado a 37.000 millones de dólares y la participación del 21% de Vélez a casi 8.000 millones de dólares.
«Para ser franco, no debería ser una sorpresa», dijo a los analistas el Consejero Delegado, de 41 años, añadiendo que es «coherente» con lo que lleva años diciendo: una vez que su modelo de bajo coste, exclusivamente digital y dependiente de los datos alcanzara la madurez en un mercado, produciría un alto rendimiento del capital. En la actualidad, Nubank cuenta entre sus clientes con un asombroso 46% de los adultos de Brasil. En sólo los dos últimos años, ha duplicado con creces su base de clientes hasta alcanzar los 80 millones de personas en Brasil, México y Colombia, todo ello con sólo 8.000 empleados. Por el contrario, Chime, el banco digital de más éxito en EE.UU., tiene probablemente menos de 20 millones de usuarios registrados (no revela la cifra), despidió al 12% de su plantilla el año pasado en medio de la ralentización de su crecimiento y probablemente vale mucho menos ahora que los 25.000 millones de dólares en los que se valoró en una recaudación de fondos en 2021, durante el auge de las fintech impulsado por la pandemia.
Vélez, a su manera analítica y mesurada, considera totalmente predecible que Nubank superara a sus homólogos yanquis. «Pensábamos que esto ocurriría más rápido en los mercados emergentes que en las economías desarrolladas como EE.UU. o Europa», explica a Forbes este MBA nacido en Colombia y educado en Stanford.
Hace una década, cuando Nubank se lanzó por primera vez, cinco bancos brasileños controlaban el 80% de ese mercado y obtenían numerosos beneficios concediendo préstamos a tipos de interés anuales de entre el 200% y el 400%, cobrando cuotas mensuales por todo, desde protección contra el fraude hasta alertas por SMS, y ofreciendo un pésimo servicio de atención al cliente. El mercado estadounidense era mucho más competitivo, con 5.800 bancos tradicionales, más bancos digitales en ciernes y, en general, un nivel de servicio más elevado, a pesar de las quejas de los consumidores por los descubiertos y otras comisiones.
Vélez no sólo eligió bien su mercado objetivo, sino que también adaptó inteligentemente su estrategia para responder tanto a las oportunidades como a los puntos débiles de Brasil. La mayoría de los bancos digitales estadounidenses han empezado con una cuenta corriente y una tarjeta de débito. Pero Nubank se lanzó con una tarjeta de crédito sin comisiones, porque no necesitaba una licencia bancaria para emitir una tarjeta y porque casi todos los emisores de tarjetas brasileños cobraban comisiones. Aun así, fue una decisión arriesgada, ya que las pérdidas de las tarjetas de crédito «pueden acabar con tu empresa», dice Cristina Junqueira, cofundadora y directora general de crecimiento de Nubank. Es una ingeniera brasileña de 40 años con un MBA por la Kellogg School de Northwestern que fue contratada por Vélez específicamente por su experiencia en tarjetas de crédito: cuando era joven, dirigió la mayor división de tarjetas de crédito de Itaú, el mayor banco de Brasil. Ahora tiene una participación del 2,7% en Nubank por valor de 1.000 millones de dólares.
Una de las ventajas de lanzarse con tarjetas de crédito es que, a diferencia de sus homólogos estadounidenses, Nubank no tuvo que hacer frente a elevados costes iniciales de marketing. En su lugar, empezó con la clásica estrategia de «cuerda de terciopelo», invitando a los primeros clientes (y luego a sus amigos) a solicitar sus características tarjetas de crédito moradas. «Decir a los clientes: ‘Venid y dadme vuestro dinero. Deposita tu dinero aquí'» es una venta más difícil que ofrecerles crédito, observa Junqueira.
Estas ideas estratégicas y de marketing han contribuido a convertir a Nubank en la segunda empresa de servicios financieros más valiosa de Latinoamérica, sólo por detrás de Itaú, de 78 años. Es cierto que, con sus acciones cotizando en torno a los 8 dólares, Nubank ha bajado un 12% desde su precio de oferta inicial de 9 dólares en diciembre de 2021. Pero eso es impresionante en comparación con una caída del 54% para la categoría fintech en el mismo período de tiempo.
La gran pregunta ahora es si Nubank puede repetir su éxito brasileño en los mercados mexicano y colombiano mientras continúa creciendo y volviéndose aún más rentable en Brasil.
A los tres años de lanzar su tarjeta de crédito en 2014, Nubank tenía casi dos millones de clientes. Además de la ausencia de cuotas anuales, su aplicación móvil, que permite a los clientes hacer de todo, desde solicitar una tarjeta y pedir aumentos del límite de crédito hasta denunciar fraudes, ha ayudado a Nubank a construir una base de clientes amplia y leal. La empresa afirma que entre el 80% y el 90% de sus clientes han llegado a través del boca a boca o de referencias no remuneradas, y hoy cuenta con 35 millones de titulares de tarjetas de crédito activos. El año pasado, alrededor del 45% de los 4.800 millones de dólares de ingresos de Nubank procedieron de los ingresos por intereses de los préstamos al consumo (tanto tarjetas de crédito como préstamos personales), según Mario Pierry, analista de Bank of America que cubre las empresas de servicios financieros latinoamericanas. El resto fue una mezcla de los intereses devengados por los saldos en efectivo de los clientes, las tasas de intercambio de tarjetas pagadas por los comercios, las comisiones percibidas a través de sus seguros de vida y servicios de inversión, las comisiones de demora que cobra a los consumidores y otras comisiones.
En cambio, los neobancos estadounidenses han evitado en gran medida el crédito: la mayoría empezó con tarjetas de débito, asociándose con bancos tradicionales para ofrecer cuentas corrientes y de ahorro. Eligieron ese camino por muchas razones. Los préstamos no sólo son arriesgados, también son caros, porque los neobancos tienen que recurrir a la financiación de deuda de Wall Street y otras empresas financieras y pagar precios elevados por ello, especialmente cuando los tipos de interés son altos. Además, las nuevas empresas de préstamos no suelen tener grandes valoraciones en relación con sus ingresos. Requieren mucho capital y son cíclicas. Vélez señala que la lista de empresas de tecnología financiera de gran éxito que han comenzado con el crédito es reducida. Cita a Tinkoff en Rusia, Kaspi en Kazajstán y Capital One, fundada en Virginia en 1994 por Richard Fairbank y Nigel Morris, uno de los primeros inversores de Nubank y socio director de la empresa de capital riesgo QED, centrada en las fintech.
«El capital riesgo y el crédito son un matrimonio hecho en el infierno», bromea Morris. «El capital riesgo es impaciente por naturaleza. Quiere ver resultados y quiere ver un crecimiento acelerado… mientras que prestar requiere que seas increíblemente meticuloso, lógico, lineal y exhaustivo.» Aprender a prestar de forma rentable exige dar dinero a personas que no te lo devolverán, y luego averiguar quiénes son para no volver a darles dinero. «Entrenar ese modelo matemático no lleva semanas. Ni meses. Lleva trimestres o años», dice Morris basándose en su experiencia.
Aunque muchos expertos en fintech dicen que los neobancos estadounidenses no están preparados para convertirse en buenos negocios de préstamo porque sus clientes son de renta baja y media, Vélez rebate que Nubank tiene muchos clientes de renta baja. Según Vélez, unos ingresos más bajos no implican mayores pérdidas en los préstamos, al igual que unos ingresos más altos no implican menores pérdidas, siempre que se conceda la cantidad de crédito adecuada. Nubank ofrece a algunos clientes un límite mínimo de 10 dólares y, a los de mayor riesgo, sólo les ofrece una tarjeta garantizada, lo que significa que deben hacer un depósito en efectivo antes de utilizarla. A continuación, aumenta los límites de la tarjeta –a veces después de sólo 15 o 30 días– a medida que recopila más datos sobre un usuario en particular y sobre los usuarios en general. Este enfoque paciente significa que hay que estar dispuesto a perder dinero durante un periodo de tiempo significativo entre los clientes de bajos ingresos, señala Vélez.
Otra diferencia en el enfoque de Nubank también requirió mucha paciencia (y cuatro años de esfuerzo): obtuvo su propia licencia de pagos bancarios, en lugar de asociarse con operadores tradicionales para ofrecer servicios similares a los bancarios, como han hecho la mayoría de las fintech de las economías desarrolladas. Esta licencia aumenta la rentabilidad de Nubank, ya que puede financiar sus propios préstamos en lugar de depender de inversores externos. También da a la operación más control sobre la experiencia del cliente, dice Junqueira. Por ejemplo, Nubank permite a los clientes reclamar cargos desde la aplicación, lo que no sería posible de otro modo.
En Estados Unidos, la startup de tecnología financiera Varo intentó seguir esta estrategia, gastando tres años y casi 100 millones de dólares para obtener su propia carta bancaria. Pero no ha funcionado, probablemente porque la fuerte competencia y el aumento de los costes para captar clientes han obstaculizado su crecimiento. A finales de marzo de 2023, Varo tenía 5,2 millones de cuentas, frente a los 5,3 millones de diciembre de 2022.
Aunque el crecimiento de Nubank hasta ahora ha sido asombroso, mantener ese ritmo será difícil. Lanzó su tarjeta de crédito en México y Colombia en 2020, pero en el primer trimestre de 2023, 1.500 millones de dólares de sus 1.600 millones de dólares en ingresos seguían procediendo de Brasil. Hasta ahora, Nubank cuenta con sólo el 3% de los adultos mexicanos y el 2% de los colombianos como clientes, en comparación con su penetración del 46% en Brasil, aunque Vélez dijo a los analistas que espera que alcanzar la masa crítica en esos países sea más rápido de lo que fue en Brasil. Hasta ahora, «la experiencia que estamos teniendo en México y Colombia es más positiva que la que vimos en Brasil en los primeros años«, dijo. «México y Colombia están superando a Brasil en prácticamente todas las métricas, desde el crecimiento de clientes hasta la monetización temprana, y los planes para estos países están por delante de las expectativas».
Un reto para Vélez y su equipo en su expansión: los operadores tradicionales, tras haber tomado nota del éxito de Nubank, están reaccionando más rápido que los bancos brasileños. En México, Banorte, el segundo mayor banco por activos, tiene una triple estrategia de banca digital: cuenta con su propia aplicación móvil, un banco digital propio e independiente llamado Bineo y una empresa conjunta con la startup de comercio electrónico Rappi, dice Pierry, de Bank of America. Las startups también están creciendo: Stori, una startup de tarjetas de crédito dirigida por Bin Chen, antiguo directivo de Capital One y ejecutivo de MasterCard, ha alcanzado recientemente los dos millones de clientes. Nubank alcanzó los 3,2 millones de clientes en México a finales de marzo de 2023.
Otra tarea difícil para Nubank: ampliar de forma rentable su variedad de ofertas. Tienes que diversificarte y dejar de ser un jugador de un solo producto», dice Pierry. Señala que sus productos financieros más recientes, como los seguros de vida y su plataforma de inversión han crecido más lentamente. Nubank «todavía se encuentra en los primeros días de su ciclo de vida de desarrollo de productos, habiendo comenzado la expansión más allá de los productos básicos sólo en 2020», dice un portavoz de Nubank. «El ritmo al que estamos desarrollando y lanzando nuevos productos se está acelerando con el tiempo».
Nubank ha estado ofreciendo préstamos personales durante los últimos años, pero tuvo que retirarse de ellos cuando la morosidad y los tipos de interés subieron bruscamente a mediados de 2022, dice Pierry, que señala que los ingresos mensuales medios de Nubank por cliente son de unos 8 dólares, mientras que son de unos 30 dólares para los bancos tradicionales de Brasil. Por supuesto, sus gastos por cliente también son mucho más bajos, apenas la vigésima parte de los de los bancos tradicionales, según Vélez.
Otro escollo es el que puede conllevar un éxito tan desmesurado, independientemente del sector. «Nubank debe asegurarse de que su cultura siga promoviendo el espíritu emprendedor y la iniciativa», afirma Morris, inversor de capital riesgo. «Tienen que asegurarse de que no empiezan a creerse su propia publicidad y a intoxicarse con su propio éxito».
