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Deloitte: el mejor lugar donde trabajar de las ‘big four’

La plantilla de Deloitte en nuestro país rebasó los 8.000 profesionales en el último ejercicio fiscal y cuenta con delegaciones en 20 ciudades de nuestra geografía entre las que destacan Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Bilbao, Zaragoza o Mallorca. Su estructura organizativa responde al mercado regional en el que opera, la industria a la que pertenece y el tipo de servicio que requiere.

Por otro lado, los servicios que ofrece son, principalmente, la consultoría, el asesoramiento jurídico y tributario, la gestión de riesgos, el asesoramiento en transacciones, la auditoría y las soluciones para procesos. Las principales áreas que abordan sus profesionales incluyen banca, seguros, mercado de capitales, energía, telecomunicaciones, medios de comunicación, infraestructuras, fabricación, sector público, bienes de consumo y distribución, transporte y turismo, servicios y sanidad.

Las notas más altas en ranking de Forbes con Sigma Dos las obtiene la empresa en la relación con los compañeros, superiores y subordinados, en la notoriedad de la marca y en todas las posibilidades que les da con el teletrabajo.

Los tres campos que focalizan la estrategia de recursos humanos de Deloitte consisten en el desarrollo profesional, la formación y lo que ellos llaman Dwellness. Juan Luis Díez Calleja, socio director de Recursos Humanos de Deloitte, matiza que “el desarrollo profesional empieza desde los procesos de atracción y selección, identificando el mejor talento para nuestras líneas de servicio”. En este sentido, sigue, “las acciones se planifican junto con los responsables de los negocios y se llevan a cabo durante todo el año, mientras que los planes de carrera se adaptan a cada especialización profesional y el avance en los mismos está basado en la meritocracia y en ser ejemplo de valores”.

Más concretamente, atraen talento mediante convivencias estivales, retos en tecnologías de la información, en finanzas o en derecho y, por fin, en actividades como ‘fiscalista por un día’, donde alumnos universitarios y de posgrado conocen el día a día de un experto fiscal de la mano de socios prestigiosos. La personalización de las carreras de sus trabajadores se lleva a cabo facilitándoles la especialización y la movilidad internacional y fomentando la meritocracia. Existen iniciativas específicas para conocer y apoyar sus ambiciones: Buddy para las nuevas incorporaciones, As Talent para jefes de equipo con experiencia y Mentoring para nuevos gerentes y nuevos socios.

La formación viene acompañada de una inversión anual de más de ocho millones de euros y más de 140 horas de capacitación por profesional. La idea es adaptar la oferta al nivel de competencias de los participantes, a sus intereses y los objetivos estratégicos de la empresa. Hay programas de capacitación transversales (dirigidos a miembros de distintos departamentos y unidades de negocio en ámbitos como los valores o el liderazgo) y sectoriales (exclusivos y adaptados a cada unidad de negocio como, por ejemplo, el Máster en Auditoría y Desarrollo Directivo o el Máster en Consultoría de Negocios).

Bienestar

El llamado Dwellness es el tercer pilar que focaliza la estrategia de Recursos Humanos de Deloitte. ¿En qué consiste? Para empezar, en concentrarse en el bienestar de sus profesionales facilitando el acceso a servicios médicos y promoviendo la actividad física, el descanso y la dieta saludable. Lo hacen ofreciendo servicio médico, de enfermería y fisioterapia, seguro médico privado, información y formación sobre salud, descuentos en gimnasios afiliados, celebrando competiciones deportivas y dándole una vuelta al diseño de los espacios físicos.

El Dwellness también intenta generar, según la compañía, “una fortaleza mental que permita a las personas responder positivamente a la presión y mantener su desempeño, creatividad, trabajo y relaciones familiares de manera estable”. Los instrumentos elegidos en este caso van desde un programa de mindfulness o conciencia plena, formación en gestión del tiempo y el estrés o sensibilización en el ciclo de vida del profesional, hasta el despliegue de mecanismos para impulsar la flexibilidad tanto del horario como del lugar de trabajo, dando la oportunidad de teletrabajar, por ejemplo, desde casa.

Pero el Dwellness no sólo se refiere al bienestar o la salud de los profesionales, sino también al compromiso que adquieren con el resto de la sociedad. Y aquí es donde Deloitte despliega actividades de voluntariado, de compromiso con el tercer sector o de valores que se concretan, entre otros, en más de 2.000 horas de trabajo no remunerado al año.

Entre los beneficios sociales que ofrece la firma global a sus trabajadores en España destacan los sanitarios (seguro de vida y accidentes, seguro médico, servicio médico), las ayudas a necesidades diarias (tickets guardería, restaurante y transporte, claves para comprar en la plataforma virtual de productos de descuento eBazar y acceso a la oficina bancaria virtual), las facilidades tecnológicas (como las licencias Microsoft 365) y distintos planes que incluyen a las familias de los empleados.

Juan Luis Díez Calleja, socio director de Recursos Humanos de Deloitte, matiza que “los pilares de la gestión del talento son el desarrollo profesional, la formación y el cuidado de las personas”. En este sentido, afirma, “la responsabilidad de la gestión del talento es compartida, pues recae en todos los profesionales de la firma (siendo superior en las personas con más responsabilidad) y no sólo en el equipo de Recursos Humanos”.

Ese equipo se ocuparía entonces de “asesorar en materia de talento, implantar metodologías y pautas para la evolución en la gestión del talento, optimización de procesos y visión a futuro sobre las dinámicas que impactarán en los profesionales de hoy y mañana y contribuir a la transmisión de la cultura y de los valores de la Deloitte”.

La remuneración está ligada a un proceso de evaluación de desempeño que se produce en la mayoría de los casos dos veces al año. Los profesionales pueden también evaluar a sus superiores anónimamente mediante el llamado Upward Feedback, que se realiza una vez al año, para garantizar que la evaluación de desempeño pueda ser bidireccional.