En poco más de una década desde que la fundara, Othman Ktiri ha transformado OK Mobility, plataforma especializada en el alquiler, renting y venta de vehículos, en un ecosistema global de movilidad, presente en los principales destinos de 17 países. Ktiri ha vivido en primera persona el paso de emprendedor y fundador a líder de una compañía internacional de referencia, sorteando varias crisis –covid, microchips…–, acelerando el crecimiento de su compañía y, también, aprendiendo a priorizar la rentabilidad sin perder la esencia. En esta entrevista con Forbes Travel, Ktiri comparte cómo es el reto de construir una empresa con clara vocación de servicio y futuro.
OK Mobility ha crecido al mismo ritmo que usted como emprendedor. ¿Su evolución personal ha marcado un antes y un después?
Emprender es empezar con una idea, convertirla en un negocio y después en una empresa. Entendí que había pasado de negocio a empresa en 2017, tras un año personal complicado en el que estuve menos presente en el día a día de OK Mobility. Aun así, la compañía logró grandes resultados. Ahí entendí que la empresa había dado un salto: ya no dependía solo del fundador, sino de una estructura sólida, con equipo y cultura propia.
¿Imaginó que OK Mobility evolucionaría de rent a car a un completo ecosistema de movilidad?
Lo que no todo el mundo sabe es que la creación de OK Rent a Car fue forzosa. Después de que algunos de nuestros clientes rent a car nos fallasen en 2010, nos vimos obligados a dar el salto para alquilar nosotros mismos los vehículos que nos habían pedido. Creamos OK Rent a Car y trabajamos 10 años bajo esa marca. En 2020, durante el lockdown, me di cuenta de que nuestro proyecto era mucho más global que el de un rent a car y que nuestra misión era (y sigue siendo) que movilidad rimase con libertad. Ese día nació el cambio hacia OK Mobility. A partir de ahí crecimos muy rápido, tanto geográficamente como en actividades, y eso implicó riesgos y grandes aprendizajes. Hoy haríamos algunas cosas de otra manera, pero esta expansión acelerada nos ha permitido crear una gran marca reconocida internacionalmente y capaz de competir con grandes multinacionales históricas.
Volviendo la mirada atrás, ¿cuál ha sido el aprendizaje más costoso -bien personal o empresarial- en ese proceso de expansión y transformación del modelo de negocio?
El aprendizaje más difícil y valioso, tanto personal como empresarial, llega en los momentos complicados. Liderar cuando todo va bien es fácil; hacerlo en momentos más difíciles exige transmitir serenidad y confianza al equipo. Como siempre digo, emprender es una aventura humana y es precisamente en esos momentos cuando descubres el sentimiento de pertenencia de tu equipo y el verdadero compromiso de tus partners.
Durante años el foco estuvo en crecer rápido. ¿Cuándo y por qué se produce el cambio de mentalidad hacia “crecer bien”?
No exactamente. Nuestro rápido crecimiento fue sobre todo fruto de una inercia: clientes que demandan más destinos, una gran capacidad operativa, financiera y comercial, y un modelo de negocio robusto y rentable. Todo iba rodado, hasta que llegó la crisis de los microchips y sus consecuencias en la corrección de los valores residuales. La habíamos anticipado. Lo que no anticipamos fue lo difícil que nos resultaría explicarla. Ha sido un gran aprendizaje. De esos aprendizajes que nunca olvidaré: no basta con anticiparse, también hay que convencer. Y si ves que siguen existiendo dudas, hay que apostar siempre primero por la rentabilidad. El mercado ha madurado y nosotros también. Hoy priorizamos un crecimiento rentable, eficiente y sostenible, con foco en crear valor a largo plazo.
¿Qué decisiones estratégicas han tomado para asegurar que el crecimiento sea sostenible, rentable y alineado con la visión a largo plazo?
Hemos activado OK Forward, un plan estratégico centrado en consolidar el modelo de negocio, diversificar la financiación y asegurar un crecimiento sostenible y rentable. Estamos priorizando la eficiencia y la optimización de inversiones a través de la concentración de nuestras operaciones propias en España y en el sur de Europa.
Han apostado por franquiciados para crecer. ¿Qué buscan en un partner para confiarle la marca OK Mobility?
Nunca hubiera imaginado que empresarios de otros países podrían llegar a interesarse por representar nuestra marca. Cuando no es algo que buscas y que llega sólo, además de satisfacción, sientes una gran responsabilidad. La demanda de nuestra marca en multitud de destinos y países nos ha llevado a crear un departamento de franquicias que ha pasado a ser muy estratégico para la compañía. Para confiarles la marca en los destinos en los que no operamos, nuestros partners deben ser experimentados y de confianza, que compartan nuestros valores y nuestra visión de seguir impulsando la marca OK Mobility. Queremos crecer junto a partners que aporten fortaleza, calidad y el servicio que se merecen nuestros clientes en cada mercado.
A nivel personal, ¿qué ha sido más difícil: emprender, escalar o aprender a soltar?
Emprender está en mi ADN y la magia de OK Mobility es que hemos creado un ecosistema dónde el emprendimiento y la innovación forman parte de nuestra rutina. En este nuevo ciclo de la compañía, hemos aprendido que lo importante es mantener el foco, ejecutar y testear antes de escalar. En cuanto a lo de soltar, es algo que ocurre naturalmente a medida que te vas cruzando con las buenas personas. Vivir esta simbiosis con mis colaboradores y verlos crecer dentro de la compañía es una de mis mayores satisfacciones.
¿Cómo ha evolucionado su rol como CEO a medida que OK Mobility se ha profesionalizado y ha reforzado su gobierno corporativo?
23 años en el mismo proyecto dan para muchos roles como CEO. Al principio hacía de todo y mi rol era tanto comercial como operativo. Con los años, he ido delegando y creando una estructura que me ha permitido dedicarme más a la estrategia. Eso sí, sin perder nunca el contacto con los clientes y la operación. Al principio las finanzas me aburrían, pero con el crecimiento han pasado a ser muy estratégicas. Te das cuenta de que no es posible llevar una empresa únicamente con el alma de emprendedor. Hoy las finanzas me llegan a apasionar igual que el negocio en sí, al ser muy importantes y sofisticadas a la vez. Además, el refuerzo de nuestro gobierno corporativo y la creación de un consejo de administración nos aporta rigor y disciplina.
En un emprendedor tan vinculado a su proyecto, ¿cómo se aprende a delegar sin perder control ni identidad?
Se aprende confiando en el talento del que te rodeas y recordándoles constantemente por quién y para quién hacemos las cosas: nuestros clientes. La marca que hemos construido sigue sorprendiéndonos día a día, impulsada por una demanda creciente y por la confianza que depositan en nosotros. El equipo siente los logros como propios y eso me ha permitido evolucionar hacia un liderazgo más estratégico.
En un contexto de crecimiento internacional, ¿cómo se protege la cultura corporativa para que no se diluya con la complejidad y la distancia?
Con presencia en 17 países y 4 continentes, mantener el sentimiento de pertenencia es todo un reto, pero creo que lo estamos consiguiendo. Empecé solo y hoy somos una familia de más de 700 personas que rema hacia una misma dirección. La tecnología y la comunicación interna constante nos ayudan, pero lo más importante es seguir cuidando nuestra cultura corporativa y ese sentimiento de familia.
Siempre habla del equipo como una ventaja competitiva. ¿Qué tipo de talento necesita hoy OK Mobility para afrontar su próxima etapa?
Hoy necesitamos talento combinado con compromiso, valores y actitud. Personas que sientan que forman parte de una misión común y que sepan mantenerse unidas en los momentos más exigentes. Es en esos momentos donde la pasión por lo que hacemos cobra más sentido y donde realmente evolucionamos como profesionales y líderes.
¿Dónde se encuentra hoy OK Mobility: en el impulso emprendedor o en la construcción a largo plazo?
Nunca he soñado con crecer rápidamente. Todo ha sucedido de forma natural. Diría que primero hemos vivido un largo ciclo de emprendimiento, y que, recientemente, hemos iniciado una nueva y apasionante etapa hacia la profesionalización y la consolidación, sin perder nuestra esencia.
