La formación sanitaria ha dejado de ser un complemento para convertirse en una exigencia constante. Ese cambio está redefiniendo el papel de compañías como FARO Educación, que, tras más de 25 años de trayectoria, afronta una nueva etapa de crecimiento y evolución de su modelo. Al frente está María del Castillo, CEO del grupo, con una trayectoria que combina educación, tecnología y alta dirección, y una idea clara: formar no es solo transmitir conocimiento, sino influir en cómo se aprende y se ejerce la profesión sanitaria.
FARO Educación entra ahora en una nueva etapa tras más de 25 años en el sector. ¿Qué define este momento para la compañía y en qué se diferencia de etapas anteriores?
Emoción, ilusión y responsabilidad. Es un momento marcado por una decisión consciente de evolución. FARO Educación comenzó en el año 2000 como Formación Alcalá. Hemos pasado de ser una editorial a una empresa de formación y hoy somos líderes en formación continua y de posgrado en el sector salud, con una oferta que incluye iniciativas como European School of Health (ESHE).
A lo largo de este tiempo, hemos ido adaptándonos a las necesidades de los profesionales. Hoy el contexto exige algo distinto: mayor integración con el sistema, más impacto real en la práctica clínica y una visión más estratégica de la formación.
Ya no se trata únicamente de transferir conocimiento, sino de contribuir a cómo se aprende, se actualiza y se ejerce una profesión sanitaria en un entorno cada vez más complejo.
El paso de Faro Edtech a FARO Educación se plantea como un ajuste de forma. ¿Qué necesitaban ordenar o explicar mejor hacia fuera?
Necesitábamos alinear lo que somos con lo que comunicamos. “Edtech” describía una parte de nuestra actividad, pero se quedaba corto para explicar nuestra propuesta real. FARO Educación refleja mejor lo que hacemos: formación especializada en salud, con foco en la práctica profesional. Era necesario ordenar el relato para que se entendiera que no somos solo tecnología aplicada a la formación, sino un proyecto educativo con criterio, estructura y propósito, que integra iniciativas como ESHE European School of Health y Formación Alcalá. En este sentido, ya estamos viendo ese reconocimiento, por ejemplo con el Premio a la Excelencia Educativa de este año de la Asociación Española de Escuelas de Negocios.
La formación sanitaria ha dejado de ser algo puntual para integrarse en la rutina profesional. ¿Qué dice esto sobre cómo están evolucionando los propios profesionales de la salud?
Habla de un cambio profundo en la mentalidad del profesional sanitario. Hoy no se concibe la excelencia clínica sin una actualización constante. El conocimiento sanitario caduca cada vez más rápido y eso ha obligado a integrar el aprendizaje en el día a día. Ya no es un momento aislado, sino parte del ejercicio profesional. Esto también implica una mayor exigencia: el profesional busca formación útil, aplicable y de calidad, no solo acumulación de contenidos.
La inteligencia artificial ya forma parte de su operativa y del propio aprendizaje. ¿Qué está cambiando realmente en la forma en que se forma hoy un profesional sanitario?
La inteligencia artificial está revolucionando el sector sanitario, no solo en la formación, sino también en la propia práctica clínica. Hoy el valor ya no está en memorizar información, sino en saber interpretarla, aplicarla y tomar decisiones con criterio. La IA permite personalizar el aprendizaje y adaptarlo al ritmo y necesidades de cada profesional, pero también exige desarrollar pensamiento crítico y capacidad de discernimiento. Se acelera el acceso al conocimiento, pero también se obliga a replantear qué significa aprender. En formación sanitaria esto es especialmente relevante: no basta con saber más rápido, hay que saber mejor.
Muchas compañías priorizan volumen a la hora de crecer. Sin embargo, hablan de “encajar piezas que sumen”. ¿Cómo se traduce eso en decisiones concretas?
Se traduce en no crecer a cualquier precio. Cada decisión —desde alianzas hasta desarrollo de programas o incorporación de talento— se evalúa en términos de coherencia y aportación real al proyecto. No buscamos volumen por volumen, sino construir un ecosistema sólido. Eso implica seleccionar cuidadosamente con quién trabajamos, qué desarrollamos y cómo lo hacemos. Crecer, para nosotros, es integrar capacidades que eleven la calidad del conjunto, no diluirla.
Están reforzando el modelo académico con la incorporación de perfiles como el de Chief Learning Officer. ¿Qué no estaba funcionando en los modelos tradicionales de formación que los ha llevado a reforzar esa parte?
Los modelos tradicionales estaban demasiado centrados en el contenido y poco en el aprendizaje. Se asumía que transmitir información era suficiente, cuando en realidad el reto está en cómo se asimila y se aplica ese conocimiento. La figura del Chief Learning Officer responde a esa necesidad: introducir una capa estratégica en el diseño educativo. No se trata solo de qué enseñamos, sino de cómo lo hacemos, con quién y con qué impacto real en la práctica clínica.
Trabajar con hospitales o instituciones abre nuevas oportunidades, pero también cambia las reglas del juego. ¿Qué cambia realmente cuando se pasa de formar a profesionales individuales a trabajar con organizaciones?
Cambia el enfoque completamente. Cuando trabajas con profesionales individuales, la formación es una decisión personal. Cuando trabajas con organizaciones, pasa a ser una herramienta estratégica de atracción y motivación del profesional sanitario. Esto implica entender también las necesidades institucionales, alinearse con objetivos asistenciales y medir el impacto a nivel organizativo. La formación deja de ser un servicio y se convierte en una palanca de transformación dentro de la organización.
En el sector sanitario, la formación tiene impacto directo en las personas. ¿Cómo se equilibra crecimiento, negocio y responsabilidad? ¿Dónde pone el límite como CEO?
Siempre hablo de tres claves: persona, objetivos y resultados. Y en ese orden. El equilibrio está en no perder nunca de vista el impacto final: la persona, el profesional, el paciente. En sanidad, cualquier decisión en formación tiene una consecuencia en la calidad asistencial. En educación, el impacto no siempre es inmediato, pero sí determinante a largo plazo.
Como CEO, el límite está en no comprometer los valores de la compañía. Cuando eso ocurre, el efecto es corrosivo para la cultura, las personas y la propia organización.
