Del 2 al 4 de marzo, Barcelona acogió una nueva edición del Talent Arena, el encuentro dedicado al talento digital que se celebra durante el Mobile World Congress. En un ecosistema tecnológico cada vez más competitivo, el debate sobre el futuro de la innovación en Europa se desplaza progresivamente hacia una cuestión clave: el talento. Para compañías como Schneider Electric, donde el desarrollo de capacidades forma parte de la estrategia que impulsa ámbitos como la digitalización o la transición energética, este desafío resulta especialmente relevante. Hablamos con Ainoa Irurre, vicepresidenta de atracción de talento para Europa en la compañía, sobre las habilidades que están redefiniendo el futuro del trabajo y cómo están evolucionando las estrategias de talento en las organizaciones.
El Talent Arena celebrado recientemente en Barcelona volvió a situar el talento en el centro de la conversación tecnológica europea. ¿Qué temas cree que están marcando hoy la agenda en este ámbito?
Europa está en un momento decisivo. Y lo hemos visto en el Mobile World Congress, pero también en Talent Arena. Durante años hemos confiado en la tecnología, en la inversión o en la innovación como motores suficientes, pero hoy es evidente que el diferencial está en las personas. Existe una distancia real entre la ambición que tiene Europa y las capacidades disponibles para hacerla posible, especialmente en ámbitos como la transformación digital o la transición energética.
Cuando te rodeas de talento, ves con claridad que están cambiando muchas cosas a la vez: cómo aprendemos, qué esperamos del trabajo y qué habilidades importan de verdad. El conocimiento técnico sigue siendo importante, pero cada vez pesa más la capacidad de adaptarse, aprender y evolucionar. Las funciones de «talento» se multiplican en las empresas. Esto ya no va de contratar —que sería algo necesario, pero relativamente operativo— para convertirse en una palanca estratégica, con una mirada claramente abierta al futuro.
En Schneider Electric hablan de las IMPACT Skills como las habilidades necesarias para desarrollarse en un entorno que evoluciona a gran velocidad. ¿Qué hay detrás de este concepto y por qué consideran que redefine la forma de entender el talento hoy?
El talento hoy no se define por un título ni por una etiqueta, sino por el impacto que eres capaz de generar. Lo que cuenta es lo que aportas, no de dónde vienes ni el rol que ocupas. Las habilidades técnicas siguen siendo necesarias, pero ya no son lo que marca la diferencia. Lo que realmente importa es la curiosidad por seguir aprendiendo, el pensamiento crítico o la capacidad de moverse con solvencia en la complejidad. Son habilidades que no caducan y que permiten reinventarse una y otra vez.
Esto cambia la conversación. Pasamos de preguntar «qué sabes hacer» a observar «cómo aprendes, cómo decides y cómo lideras». Y, sobre todo, a crear espacio para que las personas puedan sacar su mejor versión.
Los ciclos tecnológicos se acortan cada vez más. ¿Cómo cambia la forma en la que las organizaciones identifican y desarrollan talento antes incluso de saber qué perfiles necesitarán mañana?
Intentar anticipar el puesto exacto que necesitaremos mañana es imposible. Necesitas atraer a las personas que son capaces de crear el mañana. Y eso lo logras apostando por potencial: por personas capaces de aprender y evolucionar al ritmo del cambio.
Seguimos cometiendo un error muy común: buscar perfiles que resuelvan el presente, olvidando que ese presente dura muy poco. Cuando solo contratamos para el encaje inmediato, nos volvemos frágiles. Cuando invertimos en capacidades transversales, ganamos resiliencia. En ese contexto, la diversidad deja de ser un valor aspiracional y se convierte en una ventaja competitiva real. Pensar distinto es lo que permite adaptarse mejor cuando el futuro es incierto. Y, en momentos así, toda mirada suma.
Durante años el foco ha estado en las competencias técnicas, pero cada vez pesa más cómo pensamos, no solo lo que sabemos hacer. ¿Qué equilibrio debe existir entre expertise tecnológico y pensamiento crítico, curiosidad o capacidad de adaptación?
El conocimiento técnico sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente. Cada vez pesa más cómo pensamos y cómo aprendemos cuando el contexto cambia. No es un problema de personas, es un problema de capacidades. En un entorno marcado por los datos, la inteligencia artificial, las habilidades más valiosas son profundamente humanas: pensamiento crítico, curiosidad, resiliencia y flexibilidad mental. Sabemos hacia dónde vamos, pero no conocemos todo el camino.
Cuando miramos talento, la base técnica es importante, pero lo más difícil de encontrar es la capacidad de aprender de forma continua y de pensar con apertura. La transformación no va de certezas absolutas, va de cuestionar, adaptar y evolucionar. Y hay algo que tengo claro: la excelencia técnica, por sí sola, no basta. El talento que realmente genera impacto combina conocimiento, valores y la capacidad de trabajar con otros, en entornos donde cada persona se sienta bien siendo como es. Porque, cuando trabajas con personas, cada diferencia suma.
Europa vive una tensión estructural en la atracción de talento tecnológico. Desde su perspectiva europea, ¿qué diferencias ve entre ecosistemas como Barcelona y otros hubs internacionales?
Hoy es el talento quien decide dónde quiere estar, y esa decisión va mucho más allá del salario o la infraestructura. Cada vez pesan más el propósito, el impacto de los proyectos y la calidad de vida. Yo no creo en «retener». Prefiero enamorar al talento para que te elija.
Barcelona destaca precisamente por esa combinación entre un ecosistema tecnológico en crecimiento, una fuerte presencia internacional y una comunidad abierta y diversa. Frente a otros hubs más maduros y más tensionados, ofrece algo clave: condiciones para que las personas no solo vengan, sino que quieran quedarse y construir a largo plazo. Y, en esa ecuación, la flexibilidad pesa muchísimo.
Si el aprendizaje continuo deja de ser una iniciativa puntual para convertirse en una responsabilidad individual y colectiva, ¿qué papel deberían asumir las compañías frente a la autonomía del propio talento?
Aprender no es un curso; es un hábito. Aprender todos los días. Nadie puede aprender por ti. Si quieres seguir siendo relevante, tienes que asumir un papel activo en tu propio aprendizaje. Pero eso no exime a las compañías; al contrario: el aprendizaje es una responsabilidad compartida. Nuestro papel es crear entornos donde aprender sea algo natural, facilitar experiencias, movilidad, proyectos retadores y espacios donde el conocimiento circule. Y eso exige pasar del control a la confianza. Cuando esto ocurre, las personas ganan autonomía y seguridad, y la organización se vuelve más sólida y más capaz de adaptarse.
Mirando a los próximos años, ¿qué deberían empezar a hacer hoy las compañías europeas para desarrollar talento capaz de generar impacto real?
Lo primero es entender que el talento ya no es una función de apoyo; es una función estratégica. La tecnología está al alcance de muchos; la diferencia está en cómo conectas y activas el talento. Durante años hemos hablado de fichar y retener, pero hoy el talento va a proyectos con sentido. Veremos más trabajo por misiones, por proyectos y ecosistemas donde el valor no está en «tener» talento, sino en atraerlo y hacerlo crecer. Esto va de ecosistemas, no de organigramas.
Hay tres prioridades claras: activar vocaciones desde edades tempranas; evitar la pérdida de mujeres en carreras STEM en momentos clave, desde un enfoque de talento sin etiquetas; e integrar de verdad el talento sénior y la convivencia de generaciones. El futuro pasa por gestionar el talento como una red viva de capacidades, potencial y aprendizaje continuo, con una mirada abierta al futuro. Ahí es donde Europa puede marcar la diferencia.
