La inteligencia artificial generativa ha dejado de ser una conversación tecnológica para convertirse en un debate de liderazgo. Ya no se trata de qué herramientas adoptar, sino de cómo las organizaciones toman decisiones, gestionan el talento y preservan la confianza en un entorno donde la tecnología avanza más rápido que la cultura. Para los CEOs, esta realidad plantea una pregunta incómoda: si la IA ya está transformando la forma en que trabajan las personas, ¿están evolucionando los modelos de liderazgo al mismo ritmo?
Esta fue la cuestión central del encuentro organizado por Amazon Web Services en Forbes House, donde directivos europeos analizaron cómo la IA generativa está empezando a reconfigurar la función de Recursos Humanos y, con ella, la estructura de las organizaciones.
La IA como punto de inflexión organizativo
La jornada comenzó con una idea clara: la transformación no empieza con tecnología, sino con narrativa. Giulia Rossi, directora de Programas de Transformación e Innovación para Francia y el sur de Europa en Amazon Web Services (AWS), abrió el encuentro subrayando que «el verdadero reto no es experimentar con inteligencia artificial, sino integrarla de forma coherente en la cultura y en los sistemas de decisión». En sus palabras, «no estamos hablando de proyectos piloto, sino de construir una nueva capacidad organizativa».
Siegfried Schallenmüller, director de Programas de Innovación para EMEA en AWS, abrió su discurso abordando uno de los grandes retos actuales de las organizaciones: escalar la adopción de la inteligencia artificial. Con más del 80 % de la fuerza laboral sin perfil técnico, subrayó la necesidad de fomentar la curiosidad y reducir el miedo a la IA. Citando a la escritora Dianne Ackerman —“el juego es la forma favorita de aprender del cerebro”—, explicó cómo Amazon impulsa la experimentación a través de AI playgrounds como partyrock.aws, que permiten a cualquier empleado, independientemente de su rol, explorar herramientas de IA de forma práctica.
Schallenmüller destacó que democratizar el acceso a la IA va más allá de la formación: requiere experimentación abierta y aplicación real en el día a día. Como ejemplo, mencionó equipos comerciales que ya están creando herramientas de coaching basadas en IA para mejorar la interacción con clientes, así como plataformas integradas que conectan a los empleados con distintos recursos de IA para potenciar su rendimiento.
El liderazgo, añadió, es clave para guiar esta transformación: los directivos deben actuar como referentes, impulsar la innovación bottom-up y facilitar el intercambio continuo de conocimiento. Para terminar, animó a los CHROs y responsables de RR. HH. a ejercer un papel catalizador del cambio organizativo, desarrollando capacidades futuras —más allá de las técnicas— como la resiliencia, la curiosidad y la inteligencia emocional, en línea con las conclusiones del informe Future of Work 2025.
Cuando RR. HH., tecnología y negocio convergen
El panel posterior puso de manifiesto una transformación silenciosa: la convergencia entre Recursos Humanos, tecnología y negocio. Luca Giovannini, director mundial de Innovación, Tecnología Digital y Datos en Gi Group Holding, definió la IA generativa como «el cambio de competencias más polarizante desde la alfabetización» y advirtió de que «no estamos ante una mejora incremental, sino ante una redefinición del trabajo».
Luciano Pollastri, director global de Talento en Amadeus –la empresa proveedora de soluciones tecnológicas para la industria de viajes–, reforzó esta visión al señalar que “este es el momento más disruptivo que he presenciado en toda mi carrera como profesional de RR. HH.”. A su juicio, si Recursos Humanos gestiona la inteligencia humana, también debe asumir un papel en la gestión de la inteligencia artificial, y advirtió de que las organizaciones que no adopten la IA “corren el riesgo de quedar excluidas del futuro del trabajo”.
Desde AWS, Catherine Hearn –directora de RR. HH. de ventas mundiales para EMEA en AWS–, Gozde Demiral –directora de RR. HH. de AWS Industries– y otros líderes coincidieron en que este nuevo escenario exige un replanteamiento profundo del rol de los líderes de talento.
Pollastri indicó que «esta es una oportunidad única para que RR. HH. ayude a las organizaciones a integrar la IA, al tiempo que ayuda a las personas a optimizar su trabajo con ella. No existe un enfoque único para todos. Cada organización tiene un nivel diferente de madurez en IA, por lo que la colaboración y el aprendizaje compartido entre empresas son fundamentales».
«No podemos resolver solos desafíos como la empleabilidad o la transformación de la fuerza laboral. RR. HH. tiene la responsabilidad de permitir que las organizaciones avancen con la IA, garantizando al mismo tiempo que las personas se beneficien de ella». En su opinión, las organizaciones que no afronten esta transición corren el riesgo de quedar estructuralmente rezagadas, no por falta de tecnología, sino por falta de capacidad de adaptación.
«Desde esta perspectiva, RR. HH. emerge como un actor clave para acompañar a las personas en la transformación de roles, facilitar el desarrollo de nuevas capacidades y asegurar que la tecnología se utiliza de forma responsable y alineada con los objetivos de negocio».
Luca Giovannini también señaló que RR. HH. debería asumir un papel central en la gestión de la IA dentro de las organizaciones y que no sería necesario crear una figura específica de director de IA. Desde su experiencia, “si RR. HH. es responsable de la inteligencia humana, también debería ser responsable de la inteligencia artificial”, especialmente si la IA se concibe como un aliado de las personas. Y añadió que liderar la IA no implica dominar su funcionamiento técnico en profundidad, sino saber utilizarla y dirigir proyectos apoyándose en equipos especializados, y apuntó que no le sorprendería que, en el futuro, este ámbito recayera en perfiles procedentes de Recursos Humanos.
Confianza, criterio y responsabilidad
Otro de los temas transversales del encuentro fue la confianza. La introducción de sistemas de IA generativa despierta temores legítimos, desde la posibilidad de errores hasta el miedo a la obsolescencia profesional. Gestionar estas percepciones exige transparencia, comunicación clara y una implementación progresiva.
Catherine subrayó que la adopción de IA no elimina la responsabilidad humana ni el juicio profesional. «La tecnología puede amplificar capacidades, pero la confianza se construye cuando las personas entienden cómo y por qué se utiliza», señaló, insistiendo en la importancia de la transparencia para evitar resistencias internas. En este contexto, liderar ya no significa controlar cada decisión, sino establecer marcos claros, principios éticos y criterios de uso que permitan a la organización avanzar con seguridad en un entorno de creciente complejidad.
En esta misma línea, Gozde subrayó que las organizaciones empiezan a demandar un nuevo perfil directivo: un CHRO (director de RR. HH.) capaz de actuar como «human capital orchestrator», identificando capacidades y conectándolas con las necesidades reales del negocio. Este enfoque sitúa a RR. HH. como un actor estratégico directo en la competitividad empresarial.
Gozde advirtió de la importancia de gobernar correctamente los datos que alimentan los sistemas de IA, especialmente para evitar sesgos en procesos como selección, promoción o planificación de sucesiones.
Del discurso a la práctica diaria
Desde la experiencia operativa, Katia Bosio, socia comercial principal de RR. HH. para AWS Global Sales EMEA en AWS, coincidió en la importancia de normalizar el aprendizaje continuo. En los últimos meses, la IA se ha integrado plenamente en su trabajo diario, permitiéndole centrarse más en el acompañamiento a líderes y equipos. Este cambio, señaló, «no ocurre sin liderazgo explícito».
Nisha Chopra, socia comercial de RR. HH. AWS Tech en AWS, fue especialmente directa: «la inteligencia artificial no elimina la responsabilidad humana ni el juicio profesional, sino que amplifica las capacidades existentes». Las herramientas, recordó, no sustituyen las conversaciones uno a uno ni el liderazgo cercano. Facilitan el trabajo, pero la rendición de cuentas sigue siendo humana.
Durante el panel se insistió en que la innovación no puede quedarse en fase piloto. Cuando los empleados desarrollan soluciones valiosas, las organizaciones necesitan procesos claros para pasar del experimento a la ejecución. Bosio lo resumió con una metáfora recurrente en el encuentro: «siempre hay que seguir construyendo el siguiente ‘castillo de arena’, sin perder la curiosidad, pero sin renunciar a la disciplina».
Un debate que ya no admite aplazamientos
El encuentro celebrado en Forbes House dejó una idea compartida a lo largo de las distintas intervenciones: la inteligencia artificial generativa ya está influyendo en cómo se organiza el trabajo, cómo se desarrolla el talento y cómo se ejerce el liderazgo. No se trata de una promesa futura ni de un experimento aislado, sino de una transformación que ya está en marcha.
Entre los directivos participantes se repitió un mismo mensaje: más allá del impacto tecnológico, el verdadero reto pasa por quién lidera ese cambio dentro de las organizaciones y cómo se acompaña a las personas en el proceso. En un contexto en el que la capacidad de adaptación se perfila como una ventaja competitiva, posponer decisiones fue señalado como un riesgo en sí mismo.
