buendía nació como operador local, en contacto directo con el destino y el viajero, y hoy se define como una travel tech con ambición global. En un sector marcado por la sobreoferta, la intermediación y la carrera por la escala, la compañía ha optado por un camino menos evidente: diseñar y operar producto propio, construir una mirada editorial sobre la experiencia y crecer desde el criterio. Con buendía 2.0, un rebranding que ordena una transformación ya en marcha, y con la vista puesta en 2026 y su entrada decidida en el canal B2B, la marca se enfrenta a preguntas clave sobre modelo, tecnología, arquitectura y cultura. Las respuestas no hablan solo de crecimiento, sino de cómo escalar en turismo sin diluir la experiencia ni perder propósito.
Buendía nace como operador local y hoy se define como travel tech con ambición global. ¿En qué momento entendisteis que poner el producto y la experiencia en el centro no era solo una decisión operativa, sino un cambio de modelo?
El punto de inflexión llega cuando entendemos que en viajes el activo más escaso no es el precio ni la atención, sino el tiempo del viajero. Una experiencia no se puede repetir ni corregir a posteriori. En ese momento, diseñar y operar producto propio deja de ser una mejora operativa para convertirse en una decisión estructural de negocio. Controlar la experiencia de principio a fin nos permite aprender de cada viaje, iterar con rapidez y construir confianza, algo clave en un sector donde la recomendación pesa más que la transacción puntual.
El sector travel vive una saturación de oferta casi infinita. ¿Por qué defendéis que más producto no implica una mejor experiencia y cómo os diferencia, en la práctica, diseñar y operar producto propio frente al modelo OTA tradicional?
Porque el viajero no necesita más opciones, necesita mejores decisiones. El exceso de oferta genera ruido, fatiga y desconfianza. A partir de cierto punto, más variedad reduce la satisfacción. Nuestro enfoque es el contrario: menos producto, mejor seleccionado y explicado. Diseñar y operar producto propio nos obliga a responsabilizarnos de cada detalle y ese aprendizaje se convierte en el estándar que trasladamos al marketplace. Frente al modelo OTA, basado en agregación y volumen, buendía funciona más como un editor de experiencias: prescribe, contextualiza y acompaña.
Tras más de una década de crecimiento llega buendía 2.0. ¿Qué había que corregir, ordenar o revelar con el rebranding y cómo “The Perfect Plan” amplía el territorio de marca del viaje al ocio y a los intereses personales?
Había una brecha entre lo que buendía ya era internamente y lo que proyectaba hacia fuera. El rebranding no responde a un cansancio estético, sino a una evolución real del modelo y del consumidor. “The Perfect Plan” ordena esa transformación: dejamos de hablar solo de excursiones para hablar de planes. Planes de una tarde, de un día o de varios días; pensados tanto para viajeros como para locales; conectados con intereses como la gastronomía, la cultura o la aventura. El viaje se amplía al ocio y a la forma en la que las personas deciden cómo vivir su tiempo.
En un contexto de escala acelerada, ¿cómo se crece sin poner en riesgo la experiencia? ¿Qué papel juega el enfoque editorial en mantener un estándar casi artesanal?
Creciendo con foco y con criterio. El enfoque editorial actúa como un filtro permanente: qué entra, por qué entra y para quién está pensado. Esta mirada evita la acumulación indiscriminada de producto y nos permite mantener un estándar alto incluso cuando escalamos. La artesanía no está reñida con la escala si existe un marco claro de decisión y una responsabilidad real sobre lo que se ofrece.
La arquitectura de marca incorpora nuevos verticales como Signature Plans y buendía Atelier. ¿Cómo se estructura el crecimiento —B2C, B2B y custom— sin diluir la esencia ni el estándar de calidad que define a la marca?
La clave está en construir una arquitectura clara desde la esencia. Todos los verticales parten del mismo núcleo: obsesión por el viajero, criterio en la selección y excelencia en la ejecución. A partir de ahí, cada línea responde a una necesidad distinta sin perder coherencia.
Signature Plans es un buen ejemplo de esta lógica. Se trata de viajes de varios días, con grupos reducidos y un alto nivel de curaduría, pensados para viajeros que buscan profundidad y no solo destino. Actualmente estamos desarrollando y consolidando Signature en destinos como Noruega e Islandia, y este año (2026) iremos incorporando nuevos itinerarios en mercados como Japón y Latinoamérica. No es una cuestión de volumen, sino de ritmo y de estándar: cada destino entra cuando estamos seguros de poder operarlo con el nivel de detalle y acompañamiento que define a buendía.
buendía Atelier, por su parte, responde a experiencias completamente a medida, tanto para viajeros individuales como para empresas, siempre desde la misma lógica de prescripción y cuidado extremo del detalle. El crecimiento B2B y el canal agencias siguen ese mismo principio: abrir nuevos canales sin rebajar la esencia ni la calidad.
La arquitectura no fragmenta la marca, la ordena. Nos permite crecer en B2C, B2B y custom de forma paralela, manteniendo un lenguaje común y una experiencia reconocible, independientemente del canal o del formato del viaje.
Os definís como travel tech, pero desde una lógica muy ligada al producto. ¿Qué significa realmente la tecnología en buendía? ¿Cómo se aplica a operaciones, distribución y al desarrollo de vuestro propio marketplace?
La tecnología es un medio, no un fin. El viajero no compra tecnología, compra viaje. En buendía la tecnología está al servicio de la experiencia: optimiza operaciones, facilita la distribución y permite construir un marketplace controlado, donde el criterio humano y el dato conviven. Somos travel tech porque usamos la tecnología para mejorar el viaje, no para sustituirlo.
El salto al B2B y al canal agencias marca un punto de inflexión hacia 2026. ¿Qué aporta buendía a grandes redes como Veci?
Aportamos producto propio, conocimiento del destino y una visión centrada en la experiencia. Las grandes redes buscan partners que les ayuden a diferenciarse en un mercado cada vez más homogéneo. buendía ofrece acceso directo a experiencias diseñadas y operadas con estándares claros, reduciendo intermediación y aumentando el control sobre la calidad. No somos un proveedor más, somos un socio de experiencia.
El éxito pasa por demostrar que se puede escalar sin renunciar al criterio
Desde Asturias, con una mirada internacional, habláis de talento y propósito. ¿Cómo se construye una cultura de equipo capaz de escalar globalmente y, al mismo tiempo, defender una forma de turismo más humana y conectada con lo local?
Alineando lo que se promete con lo que se vive internamente. buendía es un equipo de viajeros que entiende el cambio y la evolución como parte natural del proyecto. Escalar globalmente no significa perder lo local, sino respetarlo y amplificarlo. Trabajar desde Asturias aporta foco, identidad y una relación más directa con el territorio, al mismo tiempo que operamos desde una estructura distribuida: nuestra primera oficina internacional está en Bruselas y contamos también con equipos en Alicante y Las Palmas.
Mirando a 2026, con la entrada en el canal B2B y una arquitectura de marca preparada para escalar, ¿qué define el éxito de buendía más allá del crecimiento?
El éxito no lo medimos solo en volumen, sino en coherencia. Crecer es necesario, pero crecer bien es lo verdaderamente complejo. Para buendía, el éxito pasa por demostrar que se puede escalar sin renunciar al criterio, que se puede trabajar con grandes redes sin perder control sobre la experiencia y que la tecnología puede estar al servicio del viaje y no al revés. Si en 2026 somos reconocibles por nuestra forma de hacer las cosas, si el viajero confía en nuestro criterio y si las agencias nos ven como un socio y no solo como un proveedor, entonces habremos hecho bien nuestro trabajo. El crecimiento será la consecuencia, no el objetivo en sí mismo.
