Hay empresas que crecen siguiendo el mercado y otras que construyen su historia intentando adelantarse a él. Ecoforest pertenece a las segundas. La compañía familiar gallega comenzó hace más de tres décadas apostando por el pellet cuando apenas era conocido en España y hoy desarrolla desde Nigrán tecnología propia en aerotermia y geotermia. Por el camino, el proyecto fundado por José Carlos Alonso ha pasado a manos de la segunda generación y ha adquirido una dimensión que ayuda a entender el salto: 200 empleados, un 80% de su producción destinada a la exportación, 37 millones de euros de facturación y 1,4 millones invertidos en I+D. Al frente está ahora Nicolás Alonso, su CEO, con un reto distinto al que tuvo su padre al empezar: conservar esa capacidad de anticipación mientras convierte lo construido durante estos años en una compañía capaz de crecer a otra escala.
Ecoforest nació hace más de 30 años apostando por el pellet cuando en España prácticamente no existía mercado. Mirando la compañía desde hoy, ¿qué cree que vio entonces su padre que otros todavía no estaban viendo?
Es una buena pregunta: ¿cómo tienes la capacidad de apostarlo todo por algo cuando quizá ni siquiera hay señales? Con la bomba de calor pasó algo parecido. ¿Cómo decides entrar en 2012 en un sector que entonces apenas se conocía? Mi padre siempre ha tenido esa capacidad de detectar oportunidades porque ha estado muy pendiente del mercado y de las novedades que llegaban.
La historia del pellet es muy curiosa. Lo descubrió en una feria de muestras y se llevó un saco a su oficina en Vapormatra, la distribuidora de equipos de calefacción de la que posteriormente nació Ecoforest. Pasaron años hasta que un emigrante que vivía en Canadá entró en la tienda preguntando por estufas de pellets y explicó que allí estaban funcionando muy bien, aunque en Europa prácticamente no existían. Mi padre recordó inmediatamente aquel saco y empezó a buscar un fabricante de estufas en Canadá.
Vapormatra comenzó importándolas y distribuyéndolas por Europa, pero cuando mi padre vio el potencial del negocio decidió dar el salto a la fabricación. Después llegó la hidroestufa de pellets, adaptada a los hogares europeos, donde los sistemas de calefacción funcionaban principalmente con agua. Creo que esa historia refleja bien su forma de entender la innovación: el afán por ser el primero, llegar antes al mercado y hacer algo diferente. Es también una constante en la historia de Ecoforest: intentar ir dos o tres años por delante, con menos capacidad financiera que otros competidores, pero con muchas ganas y una plantilla muy potente.
Usted representa la segunda generación al frente de una empresa familiar. ¿Cómo se toma el relevo de un proyecto tan ligado a la visión de su fundador sin limitarse a continuar lo que ya funcionaba?
El reto de la segunda generación es mantener el legado de innovación y ese espíritu pionero, porque tiene que seguir formando parte de nuestro ADN. Debemos estar muy atentos a cualquier movimiento del mercado, pero también aportar algo nuevo: volumen y crecimiento. La parte más complicada ya se ha hecho, que era darse a conocer y dar ese primer paso. Ahora tenemos que empezar a correr. Todo el esfuerzo realizado hasta aquí tiene que ganar mucha más tracción y permitirnos crecer sin perder aquello que nos ha traído hasta donde estamos.
En estas tres décadas, la compañía ha pasado de la biomasa a desarrollar tecnología propia en geotermia y aerotermia. ¿Cómo se distingue una apuesta de futuro de una tendencia pasajera cuando muchas de las decisiones industriales deben tomarse años antes de saber hacia dónde irá el mercado?
En primer lugar, hay que tener cierta capacidad para detectar hacia dónde puede ir el mercado y dónde puede existir una necesidad. Y después hay que estar dispuesto a remar contracorriente. Si haces un producto que todo el mundo conoce, habrá compañías con más experiencia y capacidad para hacerlo más barato. Por eso tienes que pensar de otra manera: si todos hacen una silla de cuatro patas, quizá tú tengas que encontrar la forma de hacer una de tres.
Se trata de buscar otra perspectiva, desarrollar productos que no se habían concebido antes o incorporar funcionalidades que otros no han explorado. Creo que esa actitud ha convertido a Ecoforest en líder nacional en geotermia y en un actor relevante a nivel europeo. Un buen ejemplo es nuestra apuesta por el mercado norteamericano, tradicionalmente muy centrado en la funcionalidad de la climatización. Nosotros creemos que existe una oportunidad para ofrecer mayor confort al mismo precio, con equipos más silenciosos y capaces de evitar grandes contrastes térmicos. Ahí una compañía como Ecoforest tiene una ventaja: somos más ágiles y podemos tomar determinadas decisiones con mayor rapidez que una gran multinacional. Es en esa capacidad de reacción donde podemos marcar la diferencia.
La electrificación de la climatización avanza, pero no necesariamente al mismo ritmo en todos los mercados. ¿Qué tiene que ocurrir para que tecnologías como la aerotermia y la geotermia den realmente el salto de escala que el sector lleva años anticipando?
La energía se ha convertido en uno de los pilares estratégicos de cualquier sociedad. En Europa, además, hemos comprobado hasta qué punto depender de terceros nos hace vulnerables. La guerra de Ucrania y la subida del precio del gas aceleraron esa toma de conciencia ya en 2022 y pusieron sobre la mesa la necesidad de avanzar hacia una mayor independencia energética.
Para que la bomba de calor dé realmente ese salto de escala, lo primero es que el consumidor conozca la tecnología y entienda que, aunque consume electricidad, lo hace de una forma mucho más eficiente que otras alternativas. Además, combinada con otros sistemas renovables o con generación de energía renovable, permite avanzar hacia una mayor autosuficiencia.
La electrificación es un proceso que ya está en marcha, pero ahora tenemos que conseguir llevarlo a pie de calle. En Europa, donde nuestra producción de combustibles fósiles es muy limitada, avanzar en esa dirección es especialmente importante. En ese escenario, la aerotermia y la geotermia están muy bien posicionadas, especialmente la primera por sus menores costes iniciales.
Innovar en industria exige inversión, pero también asumir que no todos los desarrollos tendrán un retorno inmediato. ¿Cómo se protege esa visión a largo plazo cuando al mismo tiempo hay que garantizar crecimiento y solidez empresarial?
Ese es, sin duda, uno de los puntos más críticos para una empresa pequeña basada en la innovación: encontrar el equilibrio entre desarrollar nuevos productos y funcionalidades y disponer de los recursos necesarios para seguir creciendo.
Para nosotros hay varias claves. La primera son las personas: necesitas una plantilla con mucho potencial y talento. La segunda es contar con una cadena de suministro capaz de acompañar esas innovaciones, porque de poco sirve tener buenas ideas si después no puedes llevarlas a la práctica. Y la tercera es probar muchas veces. Preferimos hacer muchos intentos, detectar pronto qué funciona y qué no y corregir rápidamente, antes que concentrar todos los recursos en una única apuesta.
A todo ello se suma algo fundamental: escuchar realmente al mercado. Puedes tener una idea brillante, pero si no responde a una necesidad o no es viable, difícilmente funcionará. Nuestra red internacional nos permite recoger información de mercados muy diferentes y utilizarla desde las primeras fases de desarrollo para crear productos más completos.
Ecoforest desarrolla y fabrica tecnología propia desde Galicia y compite con grandes fabricantes internacionales. ¿Qué supone hacerlo desde Nigrán y qué ha aprendido la compañía al salir a mercados con necesidades y ritmos de transición energética muy distintos?
La biomasa vivía en un contexto muy diferente al de la bomba de calor. Como fabricante español de estufas de pellets, partíamos de una buena situación porque España estaba entre los tres países más consumidores del mundo, junto con Francia e Italia. Con la bomba de calor ocurrió todo lo contrario: cuando empezamos, hace 14 años, era una gran desconocida en España y trabajar desde Galicia para dar a conocer el producto era muy complicado. Ecoforest se vio obligada entonces a darse a conocer en mercados donde la bomba de calor ya era conocida. El discurso cambia completamente: partes de un conocimiento básico de la tecnología y tienes que demostrar qué puedes ofrecer tú que la competencia no cubre. Una vez haces ese proceso fuera, adquieres las herramientas y las credenciales suficientes para potenciar también las ventas nacionales.
Además, salir a otros mercados te enseña a detectar necesidades distintas. Si vas a venderle a un sueco un equipo para calefacción, probablemente te diga: “yo llevo aquí haciendo esto 60 años”. Ahora bien, si le ofreces un equipo de geotermia o aerotermia capaz también de producir frío, la situación cambia. En el sur de Europa estamos muy acostumbrados a climatizar con bombas de calor y ese conocimiento se está convirtiendo en una ventaja a medida que las necesidades de otros países también cambian.
Hay proyectos en los que, por confidencialidad, no pueden identificar al cliente, pero sí hablar de las instalaciones. ¿Hay alguno que sirva especialmente para entender hasta dónde ha llegado hoy la tecnología de Ecoforest o que haya supuesto un antes y un después para la compañía?
En Ecoforest somos muy afortunados con nuestro catálogo de instalaciones porque contamos con obras especialmente complejas y muy variadas. En 2018, por ejemplo, instalamos doce bombas de calor geotérmicas de alta potencia en el Rocks Hotel & Casino de Chipre, que permitieron aprovechar la eficiencia de la geotermia sin perforar ningún pozo, realizando el intercambio de calor con el aire y el agua marina. También fue un gran logro que la abadía de Bath, una joya de la arquitectura gótica inglesa, escogiera en 2022 nuestras bombas de calor para climatizar el templo de forma sostenible utilizando las aguas termales de la ciudad.
Pero, como empresa, las instalaciones que más nos motivan son los edificios plurifamiliares. Sustituir sus calderas de gas por sistemas geotérmicos o aerotérmicos permite reducir los gastos de los vecinos y dejar esos inmuebles preparados para la siguiente generación.
Durante más de tres décadas, anticiparse parece haber sido una constante en la historia de la empresa. Si mira ahora diez años hacia delante, ¿qué cambio cree que volverá a transformar su sector y para qué tiene que empezar a prepararse hoy una compañía como la suya?
La IA aplicada a nuestros productos presenta un gran reto. El fabricante que sea capaz de combinar el control independiente de los equipos con una gestión transversal de la vivienda o incluso de las ciudades va a marcar un antes y un después.
La transición hacia la electrificación es muy compleja porque implica adaptar unas infraestructuras que no fueron concebidas para soportar la demanda actual. Ya está ocurriendo en países como Holanda, donde la red tiene dificultades para asumir todo el consumo eléctrico. Por eso, tendrá un papel protagonista quien sea capaz de adaptar sus equipos a ese equilibrio entre una demanda creciente y la capacidad real de la red.
Para mí, ahí están los grandes cambios que vienen: la IA como elemento disruptor, el equilibrio entre consumo e infraestructuras eléctricas y la capacidad de llevar la electrificación más allá de la vivienda, hacia los sectores comercial e industrial.
