Comunicar una empresa ya no consiste solo en contar lo que hace. Mucho menos cuando hablamos de una compañía financiera que quiere crecer en Europa, donde la regulación es común, pero los mercados, las instituciones y hasta la forma de construir confianza no siempre lo son. Bulat Latypov, director de Comunicación de Freedom24, trabaja precisamente en ese terreno: entre la reputación, las relaciones institucionales, la regulación y la estrategia de una compañía con sede en Chipre y una trayectoria que conecta Europa y Asia Central. Sobre la mesa, un reto que va más allá de la comunicación: consolidar Freedom24 como una marca genuinamente europea sin perder la experiencia adquirida en otros mercados.
El papel del CCO ha evolucionado considerablemente. ¿Qué diferencia a un director de Comunicación que contribuye a definir la estrategia empresarial de uno limitado a la comunicación corporativa?
La verdadera diferencia está en el momento en que la función de comunicación entra en la conversación. Si se ocupa principalmente de notas de prensa, redes sociales y comunicados, lo habitual es que conozca una decisión cuando ya se ha tomado. En ese momento ya no se está definiendo gran cosa; se está envolviendo, con suerte, de una forma atractiva. Un CCO implicado en la estrategia necesita estar en la sala desde antes y analizar las decisiones desde otro ángulo: ¿cómo se percibirá esto fuera de la empresa?, ¿qué pensará un regulador? Eso exige criterio y suficiente confianza dentro del equipo directivo como para cuestionar una decisión cuando sea necesario. A veces, la aportación más útil es decir que la empresa todavía no está preparada para comunicar algo o que es mejor no hacerlo.
En Freedom24, participo con el equipo directivo en cuestiones de arquitectura de marca y posicionamiento en Europa, en lugar de limitarme a comunicar decisiones ya tomadas. He vivido ambas versiones del puesto. La primera es considerablemente más interesante, aunque también suele dar lugar a reuniones más largas.
La confianza no se construye únicamente con resultados, especialmente en el sector financiero. ¿Qué importancia tienen hoy la reputación, la transparencia y la capacidad de explicar con claridad las decisiones de una empresa?
En los servicios financieros, la confianza es el producto. Los clientes no solo compran acceso a los mercados; confían a una entidad sus ahorros, sus datos y parte de su futuro financiero. Los resultados importan, pero sirven de poco si la gente no entiende cómo funciona una empresa o no confía en ella cuando las circunstancias se complican. Por eso, la transparencia forma parte de la propia propuesta de valor. Freedom24 opera bajo la supervisión de CySEC y dentro del marco de MiFID II, y el reto está en hacer comprensible ese entramado. Es también la lógica de lo que denominamos Neo Compliance, donde sistemas asistidos por IA apoyan el trabajo de cumplimiento normativo y las decisiones finales siguen en manos de profesionales. Hoy clientes, periodistas y reguladores pueden verificar prácticamente todo. Explicar con claridad una decisión difícil ya no es mera comunicación defensiva: es una ventaja competitiva.
Freedom24 forma parte de un grupo internacional con una trayectoria consolidada, pero su reto es reforzar su posición como una marca genuinamente europea. ¿Cómo se construye esa identidad sin perder el conocimiento y la experiencia adquiridos en otros mercados?
Hay que ser bastante pragmático a la hora de decidir qué se puede trasladar de un mercado a otro. La experiencia y la tecnología sí pueden hacerlo. Las lecciones aprendidas al construir plataformas, sistemas de cumplimiento normativo y productos a escala son valiosas precisamente porque no tiene mucho sentido cometer dos veces el mismo error costoso. Las historias, en cambio, son menos transferibles: Europa tiene la costumbre de recordarnos que la proximidad en el mapa no implica necesariamente similitud en todo lo demás.
Freedom24 tiene su sede en Chipre, opera bajo la legislación de la UE y cuenta con equipos sobre el terreno en toda Europa. Una empresa se convierte en verdaderamente europea a través de la regulación, la infraestructura, las personas y la presencia local. El marketing puede describir ese proceso, pero no puede sustituirlo.
Europa es un mercado diverso tanto desde el punto de vista regulatorio como cultural. ¿Cuál ha sido la lección más importante a la hora de adaptar el posicionamiento de la empresa a realidades tan diferentes?
Una licencia da derecho a operar. No crea una relación con nadie. Esa distinción es especialmente importante en Europa. Un inversor de Praga, Lisboa o Bucarest no es el mismo cliente simplemente traducido a otro idioma: las personas tienen experiencias diferentes con las instituciones financieras y actitudes distintas hacia la inversión. Por eso, la adaptación local tiene que ir mucho más allá de la web. Importan los equipos y los medios locales, y la presencia física sigue siendo relevante, quizá más de lo que el sector tecnológico está dispuesto a admitir. El acceso a bolsas como Euronext, Fráncfort o Stuttgart forma parte de esa misma ecuación, porque la credibilidad se construye a través de muchos detalles que se acumulan con el tiempo. La base regulatoria puede construirse conforme a un estándar europeo común. La confianza, en cambio, sigue siendo mucho más local. Europa puede tener un mercado único, pero desde luego no tiene una audiencia única.
La comunicación corporativa, las relaciones institucionales y los asuntos públicos son disciplinas cada vez más interconectadas. ¿Dónde cree que termina una y empieza otra? ¿O esa frontera ha desaparecido por completo?
A nivel directivo, esa frontera ha desaparecido en gran medida, porque el mundo exterior nunca ha mostrado demasiado interés por nuestros organigramas. Una reunión con un regulador, una entrevista con un periodista o una mesa redonda sobre políticas públicas pueden pertenecer a departamentos distintos, pero todas implican a personas que influyen en el entorno en el que opera la empresa. TechForward Cyprus es un buen ejemplo: reúne en una misma sala a periodistas e inversores internacionales con reguladores y responsables políticos. Podemos dedicar tiempo a decidir si eso es comunicación, relaciones institucionales o asuntos públicos, pero es poco probable que a quienes están en la sala les importe demasiado. Lo importante es que el proceso funcione en ambas direcciones. Hay que escuchar lo que dicen reguladores, periodistas y responsables políticos, especialmente cuando uno preferiría oír otra cosa, y trasladar esa información de vuelta al negocio. De lo contrario, no se está gestionando una conversación, sino lanzando mensajes a personas que se han vuelto extraordinariamente buenas ignorándolos.
En un contexto internacional marcado por la incertidumbre geopolítica, ¿hasta qué punto ha cambiado la forma en que las empresas gestionan su reputación y su perfil público?
La geopolítica solía ser un ruido de fondo para muchas empresas internacionales. Hoy forma parte del entorno operativo, y fingir lo contrario suele ser una estrategia de corto recorrido. Esto es especialmente relevante para una empresa que opera entre Asia Central y Europa, una posición que atrae de forma natural un mayor escrutinio.
Cuando las circunstancias se vuelven políticamente sensibles, el instinto suele ser decir menos y esperar a que la historia desaparezca. El problema es que el silencio no permanece vacío durante mucho tiempo: alguien acaba llenándolo. Por eso, las empresas tienen que relacionarse antes con periodistas, reguladores y otros grupos de interés, en lugar de intentar desmontar un relato cuando ya se ha consolidado. La velocidad también ha cambiado la ecuación. Las situaciones reputacionales se desarrollan en cuestión de horas, mientras muchos procesos corporativos siguen funcionando como si los periódicos se imprimieran una vez al día e Internet fuera una novedad interesante. Para cuando la situación sea completamente estable, puede que todos los demás ya hayan decidido qué significa.
Parte de su función consiste también en comunicar la visión empresarial de Timur Turlov a las audiencias europeas. ¿Qué papel desempeñan hoy los fundadores en la construcción de la credibilidad de una empresa?
Las audiencias se han vuelto bastante buenas distinguiendo entre un fundador que conoce el negocio al detalle y uno que ha dedicado veinte minutos a repasar un briefing. Eso hace que la credibilidad auténtica de un fundador tenga un valor extraordinario. Con Timur, pulir demasiado el relato probablemente lo haría menos convincente. Habla abiertamente de los ámbitos en los que Freedom es fuerte y de aquellos en los que todavía tiene trabajo por hacer. Este año, por ejemplo, habló ante estudiantes de MBA de Stanford Graduate School of Business a raíz del primer caso de estudio de la escuela sobre una empresa de Asia Central, un entorno en el que las preguntas se vuelven muy operativas con rapidez. Esto cobra especial importancia al entrar en nuevos mercados. Un fundador capaz de explicar hacia dónde va la empresa, qué queda por corregir y por qué está dispuesto a dedicar años a llegar hasta allí resulta mucho más persuasivo que cualquier narrativa corporativa. Mi trabajo consiste en asegurarme de que la gente tenga acceso a esa visión sin pulir hasta hacer desaparecer precisamente las partes que la hacen creíble.
Si tuviera que señalar el mayor reto al que se enfrentará la comunicación corporativa en los próximos cinco años, ¿cuál sería y cómo deberían prepararse las organizaciones para afrontarlo?
El mayor cambio será pasar de ser entendidos por las personas a tener que ser entendidos por las máquinas antes incluso de que las personas lleguen hasta nosotros. Cada vez más, la primera impresión que un periodista o un inversor tenga de una empresa puede proceder de una respuesta generada por IA a partir de toda la información disponible públicamente, incluida aquella que sea inexacta o esté desactualizada. Eso significa que el registro público debe tratarse como una infraestructura, no como un archivo. Una máquina no concede ningún valor especial a la decisión de guardar silencio; simplemente llena el vacío con cualquier información que pueda encontrar. Redactar una nota de prensa impecable seguirá teniendo su lugar, aunque probablemente la civilización sobreviviría con unas cuantas menos. La verdadera ventaja pertenecerá a las empresas cuyo registro público resista el escrutinio, ya sea el lector un periodista, un regulador, un inversor o una máquina.
