El agua se está consolidando como un activo estratégico. No es una metáfora: es un factor que determina la continuidad operativa, condiciona decisiones de inversión y localización, y empieza a reordenar ventajas competitivas entre sectores y territorios. En un contexto de mayor volatilidad climática, tensiones geopolíticas y presión regulatoria, el agua deja de ser un “input barato” para convertirse en un elemento que puede habilitar (o limitar) el crecimiento.
La guía “El agua en el centro de la estrategia” de Forética: el acceso al agua será uno de los recursos más críticos de las próximas décadas y su impacto no se queda en lo ambiental. Afecta a la salud y al bienestar, sí, pero también al funcionamiento de los mercados, a la estabilidad social y a la seguridad económica. Por eso el agua debe entrar en el núcleo de la agenda del CEO, no como un capítulo técnico, sino como una variable de negocio.
Conviene entender por qué. El agua es un activo “líquido, contingente y sistémico”. Líquido, porque su valor es altamente volátil: en contextos de abundancia parece casi gratuita; en escenarios de escasez, su valor económico y social se dispara. Contingente, porque su impacto no es lineal: una falta puntual puede detener una planta industrial, comprometer una cadena de suministro o paralizar una economía regional. Y sistémico, porque atraviesa toda la economía: un desequilibrio en su disponibilidad puede convertir un activo estratégico en un pasivo crítico, con pérdidas que se acumulan en cascada.
El problema ya está aquí. Más de una cuarta parte de la población vive en zonas con estrés hídrico severo y una parte significativa del PIB mundial estará expuesto a alteraciones del ciclo del agua. Esto no solo afecta a los sectores tradicionalmente intensivos. La transición energética, la electrificación, el hidrógeno verde, la industria tecnológica y los centros de datos elevan la demanda en territorios que, en muchos casos, ya operan cerca de sus límites. La competencia por el recurso no será solo entre usos, sino entre modelos de desarrollo.
España es un buen ejemplo de esta encrucijada. Presenta una elevada vulnerabilidad hídrica y, al mismo tiempo, brechas estructurales que amplifican el riesgo. La inversión en infraestructuras no acompasa las necesidades: la renovación anual de redes se sitúa en torno al 0,49%, un ritmo insuficiente para sostener el sistema con resiliencia. Además, existe una señal de precio que no captura el coste explícito real del abastecimiento ni incorpora adecuadamente escasez y daños asociados. En términos comparados, el precio del agua en España se ha situado sustancialmente por debajo de la media europea, lo que dificulta financiar modernización y adaptación.
A este cuadro se suma una dimensión competitiva y geopolítica. Competitiva, porque la seguridad hídrica empieza a ser un diferenciador: empresas capaces de asegurar continuidad, eficiencia y circularidad del agua tendrán menos interrupciones, menor exposición a shocks de costes y mejor relación con inversores y aseguradoras. Geopolítica, porque el agua puede desestabilizar regiones, incrementar tensiones entre territorios y convertirse en factor de negociación en cadenas de suministro globales. En un mundo que busca autonomía estratégica, la dependencia hídrica también importa.
¿Qué implica esto para una empresa?
Lo primero es diagnosticar, con método, dónde y cómo el agua impacta en el negocio. En la guía proponemos cuatro dimensiones que ayudan a ordenar prioridades. El agua como producto, cuando forma parte directa de lo que se vende y la calidad o disponibilidad afecta a la propuesta de valor. El agua como proceso, cuando es crítica para operar (refrigeración, limpieza, vapor) y la dependencia física exige evaluación técnica. El agua como cadena de valor, cuando el riesgo está aguas arriba o aguas abajo y una disrupción en zonas vulnerables compromete continuidad o reputación. Y el agua como territorio, cuando incluso sin uso intensivo la empresa depende de una cuenca con restricciones, tensiones y sensibilidad social que condiciona la licencia para operar.
A partir de ahí, el CEO debe impulsar una estrategia hídrica con gobernanza, objetivos y un plan de acción. Eficiencia y tecnología son indispensables, pero no suficientes: hay que incorporar análisis de escenarios, planes de continuidad, rediseño de procesos, uso de fuentes alternativas —incluida la reutilización— y criterios de compra que reduzcan exposición en proveedores críticos. También es clave la colaboración público-privada y el trabajo con decisores locales: sin una visión territorial compartida, la resiliencia es frágil.
En definitiva, el agua ya no es un asunto periférico. Es un indicador adelantado de riesgo físico, un determinante de competitividad y un factor de estabilidad. Tratarla como activo estratégico no es “hacer sostenibilidad”: es hacer gestión responsable del negocio en un entorno donde el recurso más básico se ha convertido, también, en uno de los más decisivos.
