Westwing lleva más de una década cambiando de piel. Nacida como un portal de ventas privadas de artículos para el hogar, la compañía ha completado en los últimos años una de las transformaciones más deliberadas del comercio electrónico europeo: menos catálogo, más criterio; menos promoción, más marca. El resultado, de momento, se traduce en cifras: un GMV de 507 millones de euros en 2025, presencia en 26 países tras su reciente desembarco en Reino Unido, y una colección propia, Westwing Collection, que ya representa el 63% de todo lo que vende. Hablamos con su CEO, Andreas Hoerning, sobre esa transformación, el papel de España en ella y hacia dónde mira ahora la compañía.
Westwing alcanzó un GMV de 507 millones de euros en 2025 y está presente en 26 países tras su reciente expansión al Reino Unido. ¿Cuál es el siguiente paso para consolidarse como la «supermarca» líder del diseño en Europa?
Convertirnos en la «supermarca del diseño» significa ser el primer destino para los amantes del diseño cuando quieren crear un hogar bonito, y eso exige mucho más que ampliar la presencia geográfica. En los últimos dos años nos hemos expandido a 15 mercados adicionales. Ahora la prioridad es hacer crecer esos mercados nuevos, incluido el Reino Unido, y aprovechar todo su potencial.
Al mismo tiempo, seguiremos reforzando nuestra colección propia y complementándola con una selección cuidada de marcas asociadas, mejorando la experiencia del cliente mediante innovación digital —incluidas funciones de diseño de interiores basadas en inteligencia artificial— y perfeccionando la entrega y la experiencia omnicanal. Por último, el aumento del flujo de caja nos dará más flexibilidad para invertir en las oportunidades que generen mayor valor a largo plazo.
Habéis mostrado un firme compromiso con el retail omnicanal, con tiendas propias y espacios en grandes almacenes como Printemps en París. ¿Qué peso tiene lo físico frente a lo digital en vuestros planes a medio plazo?
El ámbito digital sigue siendo el núcleo de nuestro negocio, pero el retail físico juega un papel cada vez más importante. En la categoría de hogar y estilo de vida, los clientes quieren ver de cerca los materiales, los colores y los acabados antes de tomar decisiones de compra importantes. Nuestras tiendas y los espacios «store-in-store» permiten vivir la marca Westwing en persona y crean un recorrido fluido entre lo online y lo offline.
Seguimos en una fase de prueba y aprendizaje: estamos probando distintos formatos, tamaños y ubicaciones para encontrar el modelo adecuado para cada mercado. Cada tienda debe aportar algo más que reconocimiento de marca: necesita un modelo de negocio propio y una rentabilidad atractiva. Los resultados de nuestros establecimientos actuales refuerzan nuestra confianza en que el retail físico tiene un papel importante en el futuro de Westwing, y una vez confirmemos el modelo adecuado, veremos oportunidades para ampliar esa presencia de forma selectiva.
La transformación de Westwing, de portal de ventas promocionales a marca de estilo de vida premium, ha sido muy deliberada. ¿Cómo ha reaccionado el cliente a ese cambio de posicionamiento?
En general, muy bien, aunque sabíamos que no se produciría sin concesiones. Hemos cambiado radicalmente el negocio centralizando y seleccionando de forma mucho más rigurosa nuestra oferta: dejamos conscientemente de ofrecer el catálogo más amplio posible para apostar por una propuesta premium más centrada que refleje mejor lo que Westwing representa hoy.
Eso supuso perder a algunos clientes activos y afectó al crecimiento a corto plazo. Pero la mayoría nos acompañó en la transformación, y ganamos muchos clientes nuevos gracias a una oferta de mayor valor. Al combinar la Westwing Collection con marcas colaboradoras, contenido inspirador y servicios especializados, hemos dejado atrás un modelo puramente transaccional para convertirnos en un referente de confianza en diseño. Mirando atrás, creo que esa transformación ha sentado las bases de un Westwing más sólido y distintivo.
La colección propia, Westwing Collection, alcanzó una cuota del 63% en 2025. ¿Cuál es el equilibrio ideal entre producto propio y marcas de diseño de terceros?
No gestionamos el negocio persiguiendo una distribución predefinida entre ambos. El objetivo es ofrecer la propuesta más atractiva para los amantes del diseño mientras seguimos haciendo crecer el negocio en su conjunto. El aumento del peso de la Westwing Collection refleja una decisión estratégica: hemos retirado parte de la oferta de terceros que ya no encajaba con nuestro posicionamiento premium, mientras seguimos invirtiendo en la colección propia. Esa optimización está prácticamente completada, así que esperamos que la combinación evolucione de la forma más natural posible a partir de ahora.
Ser el destino premium de referencia en Europa significa ofrecer lo mejor de ambos mundos: la Westwing Collection aporta diseños exclusivos, diferenciación y condiciones económicas atractivas, y las marcas colaboradoras amplían las opciones del cliente y refuerzan nuestro posicionamiento como destino especializado en hogar y estilo de vida.
El Westwing Design Service, con planificación en 3D, y el negocio B2B aportan valor añadido. ¿Cómo influyen en la rentabilidad y en la fidelidad de vuestros clientes?
A medida que consolidamos la «supermarca del diseño», el producto es solo una parte de la experiencia: los clientes esperan conocimiento especializado, asesoramiento y servicios que les ayuden a hacer realidad sus ideas. El Servicio de Diseño ayuda a convertir esas ideas en realidad mediante asesoramiento personalizado, y observamos que esos clientes establecen una relación más estrecha con Westwing, repiten en futuros proyectos y realizan pedidos de mayor valor.
El negocio B2B sigue una lógica parecida: apoyamos proyectos de hostelería, oficinas y vivienda con soluciones a medida y gestión de proyectos dedicada, lo que genera colaboraciones a largo plazo con pedidos más cuantiosos y recurrentes. Ambas líneas se complementan cada vez más, especialmente en proyectos de hostelería e inmobiliarios, y en conjunto refuerzan la fidelidad del cliente y la rentabilidad a largo plazo del negocio.
¿Cuál ha sido el mayor reto operativo al transformar la infraestructura interna para dar soporte a este nuevo ecosistema premium?
Transformar el negocio sin dejar de gestionarlo. No podíamos pausar la operación diaria: había que cambiar el motor mientras pilotábamos el avión, asegurando el mismo nivel de servicio mientras construíamos una plataforma más escalable. La transformación fue mucho más allá de la tecnología: exigió rediseñar procesos y formas de trabajar en toda la organización, desde adoptar una oferta única a nivel global hasta simplificar nuestro modelo operativo. Es un proceso continuo, pero creo que estas inversiones han dejado a Westwing bien posicionado para su crecimiento futuro.
¿Qué papel estratégico juega España en los planes de crecimiento rentable de Westwing?
España es un mercado muy importante para nosotros, y un buen ejemplo de nuestra capacidad para competir con éxito en un entorno exigente. Operamos allí desde 2012, y hemos adquirido un conocimiento profundo de las expectativas del cliente local, especialmente en diseño, gama de producto y servicio: es un mercado dinámico, con sus propias complejidades operativas, y con un cliente muy exigente y de gusto sofisticado.
España también ha sido un mercado de aprendizaje clave, cuyas lecciones sirvieron de base para nuestra expansión a Portugal. De cara al futuro, seguirá siendo un mercado importante dentro de nuestra estrategia europea a largo plazo: a medida que perfeccionamos nuestro modelo de retail físico en los mercados donde ya tenemos tiendas, España es sin duda uno de los países donde vemos oportunidad de llevar ese enfoque omnicanal al cliente. Agradecemos la confianza que los clientes españoles han depositado en nosotros todos estos años, y esperamos seguir este camino juntos.
