Ayudar a las empresas farmacéuticas a ahorrar tiempo y dinero convirtió a este empresario indio en multimillonario

Tras más de dos décadas de carrera en la empresa biofarmacéutica Biocon en Bangalore, Ajay Bhardwaj ascendió hasta convertirse en un miembro clave del equipo directivo, supervisando el marketing. Su jefa era la fundadora y presidenta de la empresa, Kiran Mazumdar-Shaw, pionera en la biotecnología india y la primera mujer multimillonaria del país hecha a sí misma. Pero cuando no consiguió el ascenso que buscaba, renunció. A los 46 años y con dos hijos que mantener en la universidad, Bhardwaj se la jugó. En 2006, invirtió todos sus ahorros en la creación de Anthem Biosciences, un proveedor de servicios de externalización para empresas farmacéuticas, o lo que en la jerga del sector se conoce como organización de investigación, desarrollo y fabricación por contrato (CRDMO). Los servicios de Anthem abarcan todas las etapas del desarrollo de fármacos, incluyendo la investigación, las pruebas, el trabajo preparatorio para los ensayos clínicos y la fabricación de ingredientes farmacéuticos.

“Es como en esas películas de James Bond donde hay una última apuesta, y él toma todas sus monedas y lo apuesta todo. Eso es lo que Anthem significó para mí”, dice Bhardwaj en una entrevista en marzo en la sede de la compañía, ubicada en un centro industrial cerca de las afueras de Bangalore. “Fue una apuesta enorme”.

Pero es una noticia oportuna. Ante el aumento vertiginoso de los costos y la disminución de la tasa de éxito en la comercialización de nuevos fármacos, las compañías farmacéuticas recurrieron a la subcontratación como una forma rentable de acelerar el proceso. Según un informe de 2024 encargado por Anthem a la firma de investigación estadounidense Frost & Sullivan, solo uno de cada 10 000 a 15 000 compuestos en ensayos preclínicos obtiene la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU. (FDA), y el tiempo necesario para desarrollar un nuevo fármaco se ha duplicado con creces, superando los 13 años desde la década de 1970. Para las compañías farmacéuticas estadounidenses, la subcontratación de I+D y fabricación a empresas indias puede ahorrarles casi un 75 % y un 55 % de los costos, respectivamente.

WSi bien Bhardwaj ya tenía cierta idea del potencial del sector a través de Syngene International, la filial de investigación por contrato de Biocon, la incorporación de dos antiguos colegas como cofundadores —Ganesh Sambasivam de Syngene como director científico y K. Ravindra Chandrappa de Biocon para supervisar la fabricación— sentó las bases sólidas para la nueva empresa.

Veinte años después, la apuesta de Bhardwaj de 400 millones de rupias (el equivalente a 9 millones de dólares en aquel entonces), financiada con la venta de su participación del 1% en Biocon y la obtención de un préstamo bancario, ha dado frutos con creces. Hoy, Anthem es una de las empresas cotizadas más valiosas de la India en su sector, con una capitalización de mercado reciente de 4.500 millones de dólares, más del doble que los 1.900 millones de dólares de Syngene. Si bien sus ingresos anuales de 21.200 millones de rupias para el año que finalizó el 31 de marzo aún no alcanzan los 37.000 millones de rupias de su rival más antiguo para el mismo período, ha estado creciendo rápidamente, registrando una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) del 22% en los últimos seis años.

“No podemos vencer a China con escala. Solo podemos vencer a China con innovación.”

La salida a bolsa de Anthem en julio de 2025, que recaudó 34.000 millones de rupias, fue un hito clave para su presidente y director general, de 65 años. Gracias a ello, Bhardwaj entró por primera vez en la lista de multimillonarios de Forbes este año, en el puesto número 1.834, con un patrimonio neto de 2.300 millones de dólares, basado en una participación del 53%, incluyendo las acciones de su hijo, Ishaan, vicepresidente sénior de Anthem. (Los cofundadores Sambasivam y Chandrappa poseen el 11,2% y el 10,8%, respectivamente).

Ahora Bhardwaj apunta más alto. «Estamos sentando las bases para alcanzar los 1.000 millones de dólares en ventas anuales en los próximos años», afirma, lo que equivale a casi cinco veces los ingresos del ejercicio fiscal 2026. Para lograr este objetivo, que según los analistas podría tardar unos siete años, la empresa ha destinado 20.000 millones de rupias a la ampliación de su capacidad de producción, que se invertirán antes de 2028. Esto incluye la construcción de una nueva fábrica, con la que sumarían un total de cuatro, todas ubicadas cerca de Bangalore.

El desembolso está respaldado por el informe de Frost & Sullivan, que proyecta que la industria global de CRDMO crecerá hasta alcanzar los 303 mil millones de dólares en ingresos anuales para 2028, frente a los 196 mil millones de dólares de 2023. La firma de investigación prevé que el mercado indio de CRDMO casi se duplique para entonces, llegando a los 14 mil millones de dólares, impulsado en parte por la Ley de Bioseguridad de EE. UU. de 2024, que restringe la colaboración entre agencias y contratistas federales y ciertas CRDMO chinas. Esto podría derivar en un mayor número de contratos de subcontratación de las farmacéuticas estadounidenses a proveedores indios de bajo coste, según los analistas.

El país está bien posicionado para aprovechar la llamada oportunidad China+1 en el sector farmacéutico por otras razones. India es el mayor proveedor mundial de medicamentos genéricos, con exportaciones anuales de 31.000 millones de dólares para el año que finaliza el 31 de marzo de 2026, según el Consejo de Promoción de Exportaciones Farmacéuticas de la India, un organismo gubernamental. Además, cuenta con el mayor número de fábricas farmacéuticas aprobadas por la FDA de EE. UU. fuera de Estados Unidos: alrededor de 500, según la agencia de calificación CareEdge Ratings, con sede en Mumbai.

En general, Asia representa aproximadamente una cuarta parte del mercado mundial de CRDMO, y dentro de este, las empresas chinas controlan la mayor parte, con un 90%, según la agencia de calificación ICRA de Delhi. «Incluso si solo conseguimos una pequeña porción de ese 90%, es mucho», afirma Bhardwaj, y añade que dos de las tres plantas de fabricación de Anthem cuentan con la aprobación de varios organismos reguladores internacionales, incluida la FDA.

Al 31 de marzo de 2025, Anthem había completado un total de 8000 proyectos para 675 clientes en más de 44 países. Contaba con 242 proyectos en curso, incluyendo una cartera de 125 moléculas en fase inicial y contratos para la fabricación de ingredientes para más de una docena de moléculas que se encuentran en producción comercial, lo que significa que están listas para su lanzamiento al mercado como medicamentos. Cuatro de estas moléculas tienen un potencial de mercado combinado estimado de 10 mil millones de dólares, según el informe trimestral de diciembre de la compañía.

La mayoría de los clientes de Anthem son pequeñas y medianas empresas de biotecnología, pero la cartera también incluye a seis de las diez principales farmacéuticas mundiales por ingresos, como Pfizer de Estados Unidos y Novartis de Suiza, según los analistas. Si bien el trabajo por contrato representa el 83% de los ingresos anuales de Anthem, el resto se genera a través de un negocio que Amey Chalke, vicepresidente de JM Financial, una firma de servicios financieros con sede en Bombay, describe como una «palanca de crecimiento»: la fabricación de ingredientes especializados, como compuestos utilizados en suplementos dietéticos y medicamentos para bajar de peso.

“Era imposible que las grandes farmacéuticas confiaran en nosotros. Si metíamos la pata, se irían a pique. La gente no quiere arriesgarse con esto.”

Según la firma de investigación de mercado Grand View Research, con sede en San Francisco, se prevé que el mercado mundial de fármacos contra la obesidad casi se triplique, alcanzando los 185.000 millones de dólares en 2033, frente a los 66.000 millones estimados para 2025. En marzo, la patente de semaglutida, ingrediente activo de medicamentos adelgazantes GLP-1 como Ozempic y Wegovy, expiró en la India, y las patentes también vencen este año en China, Brasil, Turquía y Canadá. Esto abre la puerta a una avalancha de genéricos indios baratos y, para Anthem, a la oportunidad de suministrar ingredientes. «A largo plazo, vemos un gran potencial en este sector», señaló Bhardwaj en una teleconferencia con analistas en febrero.

Las ambiciones de crecimiento de nthem se enfrentan a una multitud de competidores nacionales, todos luchando por una cuota del mercado de CRDMO. La empresa más grande en términos de ingresos y la más antigua es Syngene, con sede en Bangalore, fundada por Mazumdar-Shaw en 1993 y que cotiza en bolsa desde 2015. La principal ventaja de la compañía es su longevidad, afirma su director ejecutivo, Peter Bains. «La gente ve en nuestro modelo relaciones sólidas, duraderas y a largo plazo, y un historial de confianza reconocido», asegura.

Sai Life Sciences, con sede en Hyderabad, es otro competidor que cuenta entre sus clientes con 18 de las 25 principales compañías farmacéuticas del mundo por ingresos. «Estamos viviendo un periodo de profundos cambios [en el sector CRDMO]», afirma Krishna Kanumuri, director general de Sai Life. «Las expectativas de los clientes han aumentado exponencialmente en lo que respecta a infraestructura, calidad y capacidad de entrega».

Aunque Bhardwaj reconoce la competencia local, insiste en que el verdadero desafío proviene de China, donde destacan empresas como Wuxi AppTec, que registró ingresos anuales de 45.500 millones de yuanes (6.700 millones de dólares) en 2025, y Asymchem Labs, con ventas de 6.700 millones de yuanes en el mismo período. «No podemos vencer a China con escala, solo podemos vencerla con innovación», afirma.

Según Sambasivam, ayuda que los tres líderes clave de Anthem sean apasionados de la tecnología y estén deseosos de probarla. En 2019, por ejemplo, la empresa fue una de las primeras CRDMO de la India en adoptar la llamada química de flujo, según Frost & Sullivan. Este proceso consiste en mezclar materias primas de forma continua en reactores de 20 litros, en lugar del proceso tradicional de elaborar periódicamente grandes lotes en enormes contenedores de 10 000 litros o más. Bhardwaj afirma que la química de flujo es menos peligrosa y permite un mejor control de calidad.

Entre los obstáculos que Bhardwaj debe afrontar se encuentra la captación de talento por parte de la competencia. Afirma que los planes de participación accionaria para empleados son una de las maneras en que retiene a su plantilla de 2000 personas, de las cuales aproximadamente el 60 % posee un doctorado o una maestría.

Por encima de todos estos desafíos, está el hecho de que el futuro de Anthem está ligado a las incertidumbres que acechan al negocio del descubrimiento de fármacos en cada etapa. Hay giros inesperados en cada proyecto, afirma Bhardwaj. Los clientes pueden cambiar de rumbo repentinamente, una molécula puede fracasar en las últimas fases de los ensayos clínicos o no obtener las aprobaciones regulatorias. Una serie de contratiempos de este tipo provocó una caída de los ingresos del 14 % en el ejercicio fiscal de 2023, pero esto se compensó con un aumento del 34 % en los ingresos al año siguiente.

En un sector plagado de escollos, un factor estabilizador es que los tres cofundadores se mantienen en sintonía, afirma Bhardwaj. Tienen «habilidades complementarias», señala Satish Chander Subbanna, socio de True North, una firma de capital privado con sede en Mumbai, que invirtió 6200 millones de rupias por el 8,3 % de Anthem en 2021, pero que desde entonces ha vendido la mayor parte de su participación. «Ajay siempre fue el estratega y se encargó del marketing y el desarrollo de negocio. Ravindra había montado plantas para Biocon y tenía mucha experiencia en fabricación, y Ganesh se ocupaba de todo lo relacionado con la ciencia», explica Subbanna, que forma parte del consejo de administración.

Bhardwaj creció en una familia de clase media en Delhi; su padre trabajaba en el Ministerio del Interior y su madre era maestra en escuelas públicas. Estudió ingeniería química en el prestigioso Instituto Indio de Tecnología de Delhi y posteriormente obtuvo una beca para realizar estudios de posgrado en la misma disciplina en Estados Unidos, en la Universidad Estatal de Luisiana y en el Colegio de Agricultura y Mecánica. Allí se familiarizó con el campo de la biotecnología y la tecnología de fermentación, mediante la cual se cultivan microorganismos como bacterias y levaduras en condiciones controladas de laboratorio para producir proteínas, péptidos y anticuerpos, todos ellos utilizados en medicina, investigación y nutrición.

En 1984, cuando la fuga de cerebros de la India estaba en pleno apogeo y los graduados del IIT que se marchaban a estudiar a Estados Unidos preferían quedarse a trabajar allí, Bhardwaj decidió regresar a casa con su prometida, ahora su esposa. Su primer trabajo fue como ingeniero de proyectos en Max India, una empresa que producía ingredientes farmacéuticos a base de enzimas para un fabricante nacional de medicamentos genéricos. Un artículo en una revista de negocios sobre un fabricante de enzimas llamado Biocon en Bangalore llamó su atención y, de forma impulsiva, escribió a Mazumdar-Shaw solicitando una reunión. En 1986, aceptó una reducción de sueldo para unirse a Biocon en Delhi y, un año después, se mudó con su familia para trabajar en la sede central en Bangalore.

Al recordar su fatídica decisión de retirarse tras dos décadas en las que Biocon creció más allá de las enzimas hasta abarcar los biofármacos, afirma: «Cuando llevas 20 años en la misma empresa, te conviertes en un mueble más». Hoy, añade: «Kiran y yo somos buenos amigos». El fundador de Biocon describe a Bhardwaj como un «líder empresarial muy reflexivo e inteligente», y agrega: «Siempre he respetado su perspicacia para los negocios».

Bhardwaj afirma que eligió Anthem como nombre de la empresa en parte porque quería que apareciera primero en cualquier búsqueda, tanto online como offline, pero también porque denotaba patriotismo. Optó por un modelo integrado que ofreciera servicios de investigación y fabricación para diferenciar a Anthem. «Sentimos que la fabricación era el hilo conductor que debíamos seguir», dice Chandrappa. «Fuimos uno de los primeros actores con un enfoque integrado de CRDMO».

Un obstáculo importante al principio fue conseguir clientes. «Era imposible que las grandes farmacéuticas confiaran en nosotros», afirma Bhardwaj. «Si metemos la pata, se hunden. La gente no quiere arriesgarse con esto». Para superar esa barrera, ofrecieron a sus clientes contratos por servicio en lugar de los contratos a tiempo completo, que son la norma en el sector. En los primeros, los pagos están ligados al logro de hitos específicos en el proceso de creación del fármaco. Con los segundos, la CRDMO proporciona los científicos y la infraestructura, mientras que el cliente gestiona el proyecto por una cantidad previamente acordada que se paga independientemente del resultado.

“Es un líder empresarial muy reflexivo e inteligente. Siempre he respetado su perspicacia para los negocios.”

Anthem tuvo una gran oportunidad al asociarse con DavosPharma, una empresa de servicios farmacéuticos con sede en Nueva Jersey que ayuda a las empresas biotecnológicas estadounidenses a conectar con empresas de subcontratación en su red. Los contratos a través de DavosPharma representaron el 14 % de los ingresos de Anthem en el año fiscal 2025 y aproximadamente la mitad de su negocio en Estados Unidos. La familia fundadora Robins adquirió una participación del 4 % en Anthem en 2007 y aún conserva alrededor del 3 % tras vender algunas acciones durante la salida a bolsa. «Anthem ha ascendido notablemente en la cadena de valor a lo largo de los años», afirma Brian Robins, codirector ejecutivo de DavosPharma, cuyo difunto padre, H. Barry Robins, se unió a Anthem. «Y los fundadores siempre son muy receptivos y proactivos».

A pesar de ese éxito inicial, poner en marcha las operaciones no fue nada fácil. Un acuerdo casi cerrado para la compra de terrenos para la primera fábrica fracasó. Cuando finalmente se construyó la planta, su inauguración en 2007 se retrasó debido a un incendio que dañó los equipos por valor de 5 millones de rupias. Luego llegó la crisis financiera mundial de 2008, cuando escasearon los nuevos contratos. «Si hubiéramos tardado en construir la empresa y la hubiéramos inaugurado en 2008, habríamos quebrado», afirma Bhardwaj.

En los últimos años, el crecimiento de Anthem se ha visto impulsado por una ola de consolidación en la industria biotecnológica global. Entre 2020 y 2025, seis de los clientes de la compañía fueron adquiridos por empresas más grandes, y para una de ellas, Anthem terminó prestando servicios para tres moléculas de gran éxito, cada una de las cuales alcanzó ventas de 1.000 millones de dólares, según el folleto de la salida a bolsa. Bhardwaj explica que las empresas adquirentes suelen mantener los servicios de Anthem «porque somos quienes mejor conocemos el producto».

Por su parte, Bhardwaj está totalmente centrado en aumentar la producción para alcanzar el objetivo de ingresos de 1.000 millones de dólares «antes de retirarme». Al trazar planes para utilizar la nueva capacidad, predice que los principales motores de ingresos serán los productos biológicos complejos, o fármacos derivados de una fuente viva dirigidos a enfermedades, como el cáncer y los trastornos autoinmunes; las terapias génicas; y los ingredientes farmacéuticos de alto valor que requieren una intensa investigación y desarrollo.

Su plan de sucesión incluye a Ishaan, de 37 años, graduado en ingeniería de sistemas por la Universidad George Washington en Washington, D.C., quien trabaja en Anthem desde 2014, inicialmente en ventas y marketing. «El mensaje de mi padre fue: ‘Tienes que resolverlo por ti mismo'», dice Ishaan, quien ahora dirige varias divisiones, incluidas las de regulación y cadena de suministro.

Al rememorar su trayectoria empresarial, Bhardwaj concluye que a menudo le pareció una prueba de supervivencia. «Teníamos que llevar la empresa a un puerto seguro, luego al siguiente, y solo entonces podíamos aventurarnos en alta mar».

Este artículo ha sido traducido de Forbes.com