En el espacio de trabajo siempre se tiende a ser más reservado. Quizá por el miedo a equivocarse. No obstante, mostrar aplomo y seguridad en tus opiniones es un aspecto que siempre se ha valorado de forma positiva, según los estudios de Amy Edmonson, de la Universidad de Harvard.
De esta forma, decir lo que se piensa puede ayudar a poner de manifiesto prejuicios, promover innovaciones que van en contra del statu quo o simplemente sugerir estrategias que difieren de las del jefe que puedan favorecer a crear un ambiente más rico en la oficina.
“Descubrimos que el grado o la frecuencia con que una persona habla con ideas o cuestiones constructivas en el trabajo (voz) es casi completamente independiente del grado o la frecuencia con que retiene intencionadamente ideas o cuestiones (silencio)”, explican expertos en la materia a Forbes US. “Vimos que, con bastante frecuencia, las personas aportan ideas voluntarias para ayudar a sus equipos, incluso cuando silencian otros temores”, continúan.
Lugar seguro
Obviamente, esto representa un enigma para los directivos, ya que los empleados pueden sentirse cómodos hablando de un tema pero no de otro. Este proceso de hablar se denomina en el estudio “voz”, mientras que la retención de información se denomina silencio.
Los investigadores analizaron 162 muestras anteriores para entender qué impulsa a los empleados a hablar –o no–, antes de realizar su propio estudio con 405 empleados de varias empresas para ver si la dinámica había cambiado a lo largo de los años.
Descubrieron que es probable que hablemos si estamos seguros de que nuestras ideas tendrán un impacto en nuestra organización, y especialmente si creemos que tendrán un resultado positivo para nosotros y nuestro equipo.
Por el contrario, el silencio es más habitual si no tenemos la suficiente confianza para asumir riesgos interpersonales en el trabajo o si tememos que nos rechacen por hablar.
Voz vs. Silencio
El estudio revela que las diferencias entre hablar y callar se extienden tanto a las consecuencias como a las motivaciones. El silencio nos pasa una factura clara que puede contribuir al agotamiento, ya que guardar nuestras preocupaciones para nosotros mismos perjudica nuestro bienestar.
“Suprimir los problemas puede ser doloroso. La gente se agota. No consiguen ser su auténtico yo”, relatan los investigadores.
Por ello, es fundamental que los directivos sean capaces de abordar las dos caras de la moneda, la de la voz y la del silencio, ya que cada una de ellas presenta su propio conjunto de retos. Por ejemplo, cultivar la voz requiere un esfuerzo para reforzar que hablar dará sus frutos, mientras que eliminar el silencio requiere la construcción de la seguridad psicológica.
“En otras palabras, las organizaciones pueden necesitar un sistema de voz y un sistema de silencio con múltiples prácticas en cada uno de ellos para garantizar que las aportaciones de los empleados se reconozcan y recompensen adecuadamente para mantener las percepciones de impacto, así como para reducir las percepciones de daño o riesgo de los empleados para aumentar la seguridad psicológica”, declaran los investigadores.
Conseguir el equilibrio adecuado
Animar al equipo a expresarse a menudo gira en torno a cómo se gestionan los intentos de hacerlo. Por ejemplo, la transparencia en cuanto a la consideración de las ideas y la amplia comunicación cuando éstas se ponen en práctica pueden ayudar a resaltar el valor que la organización les otorga.
Una investigación de la Universidad de Rice muestra que el lenguaje que utilizan los líderes cuando los trabajadores se dirigen a ellos con quejas o ideas de mejora contribuye en gran medida a animar o disuadir a otros de seguir su ejemplo. De hecho, el estudio sugiere que aunque las ideas de los empleados no se pongan en práctica, si se manejan de forma correcta, no les disuadirá de ofrecer nuevas ideas en el futuro.
La clave es que los empleados crean de verdad que sus opiniones pueden tener un impacto positivo para ellos, para su equipo y para la organización en general. Si no intuyen un feedback favorable, dejarán de participar.
La importancia de un buen directivo
Del mismo modo, los directivos deben asegurarse de que los empleados se sientan seguros de que no sufrirán ninguna repercusión negativa por hablar. Un mecanismo para fomentar la participación es la puesta en marcha de buzones sugerencias anónimos, pues ayudaría a reducir el silencio sobre cuestiones que, de otro modo, podrían provocar miedo entre los empleados, por ejemplo, la denuncia de comportamientos poco éticos.
Como subraya el estudio de Rice, los directivos también deben vigilar cómo reaccionan a las ideas y sugerencias, sobre todo si son malas o tratan temas delicados. Sus reacciones desempeñan un papel importante en la seguridad que sienten los empleados para volver a hablar.
“Muchas veces, en las reuniones de equipo, los compañeros discuten temas. Si la gente no habla, los líderes asumen que no tienen nada que decir y que todo está bien. En realidad, son los que ocupan puestos más altos los que tienen que esforzarse más para hacerles hablar”, revelan a Forbes US.
“No se trata sólo de tener tiempo de emisión. Se trata de tenerlo en un contexto en el que sientas que no necesitas contenerte“, finalizan.
Está claro que si los jefes quieren que los empleados se sientan más seguros al hablar, hay que hacer mucho más para proporcionar el entorno y la cultura que les apoye a hacerlo.
