Hay una expresión que Anu Goel, del Grupo Volkswagen, suele usar para describir el entorno logístico de los últimos dos años: “WTF”. Así se lo acaba de confesar a los asistentes a la conferencia Finished Vehicle Logistics (FVL) 2026. Aclara Goel que no significa eso que muchos podríamos pensar de primeras (what the fuck), sino “¿por qué esta cara?” (why this face?), haciendo un guiño al personaje de Phil Dunphy en Modern Family.
¿Cómo se construye una organización capaz de absorber ‘lo que venga’ en un momento como el actual? Barcos dando vueltas por el Atlántico sin destino claro, vehículos acumulados en México, amenaza de «máxima interrupción» en los flujos comerciales debido al conflicto en el Estrecho de Ormuz, congestión portuaria en Singapur, Sri Lanka e India, colapso del puente Francis Scott Key en Baltimore, apagón en España, aumento de los precios del petróleo, que encarecen, claro, el transporte… ¡WTF!
La logística representa alrededor del 40% de los costes totales de los productos que consumimos y el 80% de lo que se intercambia a nivel internacional se mueve por mar. El mayor riesgo para los directivos hoy reside en dejarse llevar por el pánico y recortar de forma drástica y a corto plazo la producción cuando surge un problema. Eso puede dejar a una compañía sin la capacidad de reacción necesaria cuando se recupere la demanda. Es un momento endemoniado este.
Cuenta Goel que en China el Grupo Volkswagen ha conseguido acelerar los ciclos de producción aplicando la estrategia «En China, para China». Ha lanzado un SUV eléctrico de gran tamaño ID.UNYX 08 después de solo ¡24 meses! de desarrollo, gracias a su alianza con el fabricante XPeng, con el que ha conseguido integrar la cadena de suministro local.
Y viceversa: la china XPeng ha firmado otro acuerdo estratégico con la empresa de logística Vinturas, de Países Bajos, para expandir sus operaciones por Europa. Utilizarán tecnología blockchain para mejorar la visibilidad de los vehículos terminados en la cadena de suministro. Lo que haga falta para tener un cierto control de lo que pasa.
Cuando DHL anunció tras la pandemia del Covid-19 que entrábamos en la era de lo ‘nunca normal’ probablemente se quedó corta. El lema de la FVL 2026 no podía ser más oportuno, en ese sentido: «Resiliencia en Movimiento». Al hablar de incertidumbre en la globalización comercial aparecen asuntos recurrentes, como la ciberseguridad, pero también, en pleno apogeo de la inteligencia artificial (IA) generativa y los humanoides, las caprichosas disputas estatales.
Hace un mes, Estados Unidos inició oficialmente una investigación masiva aludiendo a una Ley de Comercio de 1974 sobre 60 economías, incluidas México, la Unión Europea, China, Canadá y Japón, para averiguar si están prohibiendo eficazmente la importación de productos fabricados con trabajo forzoso. Tal cual: WTF.
Ah, y los aranceles. Volkswagen gestiona alrededor de 410.000 números de referencia de piezas para las marcas VW y Audi, y no le resulta nada fácil disponer de datos detallados sobre los materiales que las componen. Menuda decepción para los emisarios de Trump que buscan gravar el acero y aluminio. Conclusión: los equipos de logística van a tener que participar desde el principio en las decisiones comerciales y de producción para gestionar los riesgos de forma proactiva, en lugar de una vez producida la interrupción.
Conforme la tecnología se hace más sofisticada, elementos aparentemente inofensivos se están convirtiendo en un pozo sin fondo de problemas. Magpie Graham, de la empresa de ciberseguridad industrial Dragos, dice que los inversores solares (que tanto se echaron en falta durante el apagón en España), las baterías e incluso los componentes industriales, llevan células de radio integradas o rutas de acceso fuera de banda. Resulta que no se pueden parchear. Son lo que se conoce como brechas de conectividad preinstaladas, oportunidades perfectas para el ataque.
Y vaya si lo están aprovechando los malos. Una sencilla utilidad de Modbus TCP (un protocolo de comunicación industrial) permitió interactuar con los controladores de calefacción en Ucrania y dejar a más de 600 edificios de apartamentos sin calefacción central durante lo más crudo del crudo invierno. En Suecia, el Escuadrón de Destrucción de Infraestructuras, un grupo de piratas informáticos que ha lanzado amenazas contra infraestructuras críticas, especialmente en Italia, atacó los sistemas de calefacción modificando un solo campo de una interfaz hombre-máquina accesible desde internet.
Una estrategia crucial para mejorar la resiliencia de la red es diversificar los socios. Sucesos como el de la planta de aluminio de Novelis en Nueva York, que interrumpió la cadena de suministro de aluminio, especialmente para los camiones de Ford, y la crisis de los chips de Nexperia, que llevó a algunos fabricantes de automóviles a anunciar cierres temporales de plantas en Europa, parecen corroborar que esa es la senda adecuada.
Todd Myers, de Nissan, destaca también que los esfuerzos de la compañía por democratizar los datos han generado «una enorme cantidad de información valiosa» que utiliza para tomar mejores decisiones operativas. Las empresas de transporte ya pueden utilizar agentes de IA para comunicarse con los conductores. Raúl Gamboa apunta también que el Grupo BMW está reestructurando su estrategia para para lograr más flexibilidad, resiliencia y rendimiento en toda su red gracias a los datos y la IA.
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) hizo en su día un análisis certero de la situación actual. Durante las últimas décadas hemos optimizado nuestras prácticas de abastecimiento a nivel global pensando en reducir los costes de mano de obra y de otros insumos. El resultado es un sistema diseñado para entregar bienes y productos al menor coste. Pero, a cambio, nos hemos quedado con cadenas de suministro frágiles, vulnerables a la interrupción y la manipulación.
Desde el Covid-19, se trabaja en cadenas de suministro regionalizadas, que emergen ahora como la clave de la resiliencia. La principal prioridad es reducir el tiempo de inactividad y mejorar la gestión de crisis e interrupciones. “Nunca optimices demasiado pronto”, aconseja Joshua McMichael, de RunBuggy, “los cambios son inevitables”. Planifica para lo inesperado. Un bello oxímoron, si no fuera por lo que hay en juego.
