Tras más de una década al frente de su cadena de cafeterías Scooter’s, con sede en Omaha, el fundador Don Eckles escribió una carta a Warren Buffett para ver si Berkshire Hathaway podría estar interesada en comprar su negocio. El Oráculo de su ciudad natal le respondió pidiendo información adicional y «intercambiaron correspondencia un par de veces».
Buffett determinó finalmente que Scooter’s —que se había puesto en marcha con dinero prestado de amigos y familiares— era demasiado pequeña «para marcar la diferencia en Berkshire». Pero Buffett sugirió a otro inversor de Nebraska, M-One Capital, y esa presentación acabó dando lugar a un acuerdo en 2018 que liberó a Eckles para apostar por la expansión.
«No podríamos haberlo hecho ni lo hicimos por nuestra cuenta», afirma Eckles, que cumplió 70 años el año pasado. «Hemos sido bendecidos más allá de nuestras más optimistas expectativas».
Casi mil establecimientos en 25 años
Scooter’s sigue siendo una especie de secreto del Medio Oeste, pero no ha dejado de crecer desde aquel acuerdo. La cadena de cafeterías fundada en 1998 por Eckles y su esposa, Linda, cuenta ahora con 912 establecimientos —excepto 19 tiendas propias de la empresa, todas ellas son franquicias—, muchos de los cuales se encuentran en el Medio Oeste. En todo el sistema, esas franquicias registraron 859 millones de dólares en ventas el año pasado, lo que se traduce en unos ingresos estimados de 80 millones de dólares para la sociedad de cartera de Eckles.
Ese margen hace que Scooters se haya convertido en un objetivo de adquisición muy codiciado, aunque Eckles afirma que prefiere mantener su empresa en manos privadas. El año pasado se publicaron noticias sobre una oferta para comprar la empresa por 1000 millones de dólares. (Eckles afirma: «Eso es algo que no hemos contemplado. Sin duda, por ahora, nos encanta ser una empresa privada»). Eckles también podría sacarla a bolsa; a los mercados les gustan las acciones del sector del café. Dutch Bros, con sede en Arizona, una de las acciones de restaurantes con mejor rendimiento desde su salida a bolsa en 2021, cotiza actualmente a más de 4 veces sus ventas y 23 veces su flujo de caja.
«Es una empresa que lleva mucho tiempo en el panorama y todo el mundo se pregunta qué va a pasar», dice Andy Barish, analista de acciones del sector de la restauración de Jeffries, sobre Scooter’s. «Los fundadores han pasado muy desapercibidos».
Los Eckles siguen siendo los propietarios mayoritarios de Scooter’s, con una participación estimada del 60 % en el negocio, valorado en 1000 millones de dólares (valor aproximado), lo que supone unos 600 millones de dólares. Inversores como M-One Capital, con sede en Omaha; GMB Capital, con sede en Minneapolis; y Morrison Seger, con sede en Dallas, poseen el 40 % restante.
Scooter’s es actualmente la 78.ª cadena de restaurantes más grande de Estados Unidos y cuenta con locales en 32 estados. La base de clientes más sólida de Scooter’s se encuentra en Nebraska, Iowa, Kansas, Dakota del Sur y Misuri. Por ahora, no hay ni un solo local en la costa oeste —Scooter’s llega al oeste hasta Idaho y Las Vegas— ni en el noreste. Scooter’s está creciendo rápidamente en Florida y también cuenta con locales en Georgia, Carolina del Sur y Carolina del Norte.
«Ser uno de los principales competidores en un sector tan popular y competitivo como el del café y las bebidas de especialidad es una lección de humildad», afirma Eckles, presidente de Scooter.
Don y Linda se casaron en 1975, tras conocerse cuando Don era locutor de radio y cubría un torneo de baloncesto de instituto en el oeste de Nebraska, donde Linda era animadora. En 1979, los Eckles vivían con su hija pequeña en Anchorage, Alaska, cuando Don, de 24 años, vio a unos mushers de trineos tirados por perros en su trayecto diario al trabajo y decidió que quería aprender esa habilidad. Al año siguiente, condujo un trineo tirado por 14 huskies (alquilados) en la Iditarod Trail Sled Dog Race de 1980. Abandonó cuando llevaba recorrida más de dos tercios del recorrido, casi en la milla 700, y aprendió una valiosa lección: «La sabiduría es tan importante como la capacidad intelectual», afirma Eckles. «Cada decisión tiene sus consecuencias. Asumiré riesgos, pero quiero que sean riesgos meditados y bien calculados».
La primera cafetería, el principio de todo
Tras mudarse a Folsom, California, los Eckles abrieron una cafetería con servicio de mesa, pero tanto Don como Linda habían crecido en Nebraska y querían llevar a su familia, que ahora incluía una segunda hija, de vuelta al Medio Oeste. Se les ocurrió la idea de llevar a Omaha el servicio de café para llevar, que se estaba popularizando en la costa oeste.
Tras la mudanza, los Eckles reformaron su primer local —un antiguo restaurante chino de 60 metros cuadrados— en 1998 con 40 000 dólares (más de 80 000 dólares en términos actuales) de sus ahorros.
«Sabía que ningún banco iba a prestar dinero a un tipo que se presentaba pidiendo un préstamo para construir un pequeño local con servicio desde el coche en el aparcamiento de otra persona y luego vender tazas de café a 3 dólares en Omaha», recuerda.
A Eckles le preocupaba quedarse sin liquidez. Eso le había pasado en tres de sus negocios anteriores, entre ellos una franquicia de A&W, una cafetería y una pequeña emisora de radio de Iowa. Así que esta vez no iba a andarse con tonterías.
Él y Linda trabajaron en todos los turnos durante los primeros cuatro meses, y Linda pegaba una pegatina con una carita sonriente en la tapa de cada vaso de café desde el primer día. (Eckles dice de su esposa Linda, que se negó a hacer comentarios para este artículo: «Aprendimos mucho sobre nosotros mismos y sobre cómo funcionaba el negocio. Por ejemplo, pronto nos dimos cuenta de que Linda se desenvolvía mucho mejor en el mostrador que yo. Mientras que yo entendía el negocio y la necesidad de esto o aquello, a Linda le encantaba ver y hablar con los clientes. Ella se preocupaba por ellos y, como resultado, con el tiempo, ellos se preocuparon por ella».) Al cabo de unos cuatro meses, el primer Scooter’s empezó a cubrir gastos y la pareja contrató a sus primeros empleados.
Unos tres meses más tarde, se inauguró el segundo local. Para la quinta tienda, los Eckles habían pedido un préstamo de 150 000 dólares para construir dos pequeños quioscos de café en un centro comercial cercano, pero estuvieron a punto de quebrar cuando los costes de construcción se dispararon.
«Al principio del negocio, el éxito es muy frágil», dice Eckles. «Es fácil cometer un error tan grande que resulte irrecuperable».
La pareja decidió franquiciar su negocio en 2001 a instancias de amigos, familiares y clientes que les preguntaban por la posibilidad de abrir su propio local. A ello contribuyó el hecho de que abrir un nuevo Scooter’s resultaba mucho más barato que abrir un típico local de comida rápida. La mayoría de los locales son quioscos de 60 metros cuadrados con ventanilla para servicio en coche, y no los terrenos tradicionales de más de 8000 metros cuadrados que requieren otras franquicias de restauración, lo que facilita su construcción y financiación. Y los locales de Scooter’s que pueden ocupar el espacio al final de un centro comercial pueden ser incluso más pequeños.
Un cambio de modelo fundamental
Cuando M-One Capital invirtió en 2018 por sugerencia de Buffett, los Eckles cambiaron el modelo de negocio. «Ofrecieron a la gente acciones de nuestra empresa y destinaron el 75 % de los ingresos imponibles a nuestros inversores en forma de repartos. Al principio, eso no suponía gran cosa, pero con el paso de los años esa cifra se convirtió en una cantidad significativa», afirma Eckles.
«Nos dimos cuenta de que, si queríamos hacer crecer la empresa, no podíamos repartir el 75 % de nuestros beneficios. Necesitábamos poder reinvertir ese dinero en el negocio».
Pusieron fin a los repartos del 75 % de los beneficios para sus primeros inversores, utilizando una parte del efectivo de M-One Capital para recompensar a los amigos y familiares que les habían respaldado en los inicios de Scooters, «con el entendimiento de que», como describe Eckles, «en adelante, solo repartiríamos dinero para cubrir los impuestos. El resto, lo invertimos en personal, instalaciones y equipamiento. En otras palabras, en crecimiento».
Joe Thornton, que asumió el cargo de director ejecutivo de Scooter’s en 2024, afirma: «Nuestra trayectoria de crecimiento es algo que la gente admirará con el paso del tiempo». La empresa se ha visto favorecida por la relativa falta de competencia en su territorio principal, las Grandes Llanuras. Actualmente, la empresa es el segundo mayor competidor de Dutch Bros., pero 7 Brew, otra cadena de servicio desde el coche con sede en Arkansas, le pisa los talones a Scooter’s.
«Esto plantea la pregunta de “¿qué pasará si Dutch Bros y 7 Brew empiezan a expandirse a Nebraska, Oklahoma, Kansas e Iowa?”», afirma Barish, de Jeffries. «Scooter’s podría verse sometida a cierta presión por la intrusión de la competencia».
Incluso sin ampliar su número de establecimientos, hay margen para el crecimiento de las ventas: la tienda media de Scooter’s, con formato de quiosco, tiene algo menos de 1 millón de dólares en ventas anuales, mientras que Dutch Bros alcanza los 2,1 millones de dólares por establecimiento y 7 Brew, los 1,9 millones.
El 25 % de los franquiciados de Scooter’s con mejores resultados tiene márgenes de beneficio neto superiores al 20 %. El margen de beneficio neto medio por local se acerca al 15 % (y Dutch Bros y 7 Brew no revelan los márgenes de beneficio neto de sus locales). Eckles afirma que la rentabilidad de las tiendas sigue siendo su máxima prioridad.
O, como dice Eckles: «900 es solo un número en el camino hacia otro número, más grande».
Este artículo se ha publicado originariamente en Forbes.com