En el mundo empresarial hay dos tipos de fundadores: los que venden y se van, y los que venden para crecer. Emili Rousaud pertenece claramente a la segunda categoría.
El fundador de Factorenergia ha cerrado una operación de calado: la entrada del gigante japonés Marubeni, que se hace con el 85% de la compañía por 204 millones de euros, valorando la energética catalana en 240 millones. Pero lo verdaderamente interesante no es la cifra –que lo es–, sino el diseño de la jugada.
Rousaud no desaparece. Permanece como consejero delegado, retiene un 15% del capital y, además, se integra en el comité ejecutivo de SmartestEnergy, la filial energética de Marubeni que articula la operación. Es decir, vende control, pero gana escala.
El movimiento refleja una transición cada vez más frecuente en el tejido empresarial europeo: el paso de compañías construidas con capital financiero –fondos con horizonte de salida– hacia socios industriales con vocación de permanencia. Y ahí Rousaud ha sabido leer el momento.
Factorenergia, nacida en 1999 al calor de la liberalización del mercado eléctrico, ha crecido hasta convertirse en un actor relevante con presencia en España, Portugal y América Latina, operando en mercados como México, Chile y próximamente Brasil. Con más de 300 empleados y una base sólida en pymes y clientes residenciales, la compañía necesitaba músculo para competir en una nueva fase del sector energético, marcada por la escala, la internacionalización y la transición energética.
Ese músculo lo aporta Marubeni: un conglomerado global con cerca de 50.000 millones de euros de capitalización y presencia en sectores que van mucho más allá de la energía. La complementariedad es clara: mientras Factorenergia domina el cliente medio, SmartestEnergy –la plataforma desde la que opera Marubeni– está especializada en grandes consumidores industriales.
La ecuación es sencilla: capilaridad local + potencia global
En 2025, Factorenergia registró un beneficio neto de 35 millones de euros (+16%) y una facturación de 655 millones, confirmando la solidez del modelo. Pero el propio Rousaud lo reconoce sin rodeos: había oportunidades que no podían abordarse sin mayor capacidad financiera. Ahora, sí.
Lo relevante no es solo que haya vendido. Es cómo lo ha hecho. Porque en esta operación no hay una salida, hay una evolución. Rousaud no cierra etapa: la amplía. Y lo hace desde una posición que combina conocimiento, control operativo y un socio con capacidad real de acelerar el crecimiento.
En un momento en el que muchas empresas se ven obligadas a elegir entre independencia o escala, él ha encontrado una tercera vía: crecer sin desaparecer. Y eso, en el mundo de los negocios, no es tan habitual.
