En el marco del Forbes Healthcare Summit 2026, celebrado en Madrid, el periodista Ignacio Riesgo, curator de la entrevista, conversa con Alan Milburn, director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
La conversación se sitúa en un contexto de transformación estructural de los sistemas sanitarios occidentales y aborda, desde una perspectiva comparada, las grandes palancas de cambio: gobernanza, financiación, incentivos, productividad y rendición de cuentas.
A partir de la experiencia del plan a 10 años del sistema sanitario inglés, el diálogo explora cómo se diseñan y ejecutan reformas de largo alcance, qué métricas permiten sostener su implementación y qué lecciones pueden trasladarse a otros sistemas, como el español.
– Primera pregunta
Muchas gracias por su presencia. Señor Milburn, es un honor contar con usted. La última vez que estuvo en Madrid fue el 1 de abril de 2025, antes de la publicación del plan a 10 años para Inglaterra, que finalmente se presentó en julio de ese mismo año. Desde entonces, ya contamos con un año de implementación.
Me gustaría preguntarle por este primer año de ejecución: si el ritmo ha sido el previsto, cómo ha sido la recepción por parte de profesionales, sindicatos, gestores y pacientes, qué dificultades han surgido y si ya existen resultados tangibles. También, en qué medida el Gobierno y la opinión pública están satisfechos, cuáles son los próximos pasos y si el contexto político internacional, incluyendo las tensiones sobre el precio de los medicamentos, puede afectar a la evolución del plan. Por último, me interesa su visión sobre las recientes preocupaciones económicas que ha expresado, como el desempleo y la inversión, y su impacto potencial en el sistema sanitario.
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
Ignacio, es un placer estar aquí con tantos amigos en España. Gracias a Forbes por organizar esta cumbre. Las conversaciones de esta mañana han sido realmente interesantes. Para quienes no estén familiarizados con el plan a 10 años, todo parte de una constatación clara: los tres elementos del sistema sanitario en Inglaterra no estaban funcionando.
El primero es el modelo económico. En el Reino Unido destinamos entre el 9% y el 10% del PIB a sanidad, lo que supone cerca del 40% del gasto público total, y en algunas partes del sistema incluso más. Esto no es sostenible. Si lo analizáramos desde una lógica empresarial, diríamos que el modelo no cierra. Además, factores internacionales han incrementado la presión de costes.
La segunda constatación es que el modelo operativo está roto. El NHS se diseñó en 1948, en un contexto en el que los modelos centralizados eran la norma. Hoy, ese enfoque ya no funciona: el sistema sanitario es mucho más complejo, con múltiples actores: público, privado, universidades, ciencia, y no puede gestionarse como una industria estatal centralizada.
Pero el problema más importante es el modelo asistencial: la relación entre el sistema y el paciente. El sistema se diseñó para episodios agudos y atención hospitalaria, pero hoy el 70% del gasto está vinculado a enfermedades crónicas. Esto cambia completamente el paradigma: el sistema ya no es solo una red de seguridad, sino un acompañamiento continuo del paciente. Esto implica que el estilo de vida, la alimentación o la actividad física son tan importantes como el tratamiento médico. Esa relación debe transformarse.
El plan nace de este diagnóstico, pero también de una oportunidad: la revolución tecnológica en genómica, datos e inteligencia artificial. El modelo está pasando de “diagnosticar y tratar” a “predecir y prevenir”.
La pregunta clave es qué sistema queremos dentro de 10 años. La respuesta es clara: uno más personalizado, predictivo y preventivo. El sistema actual no está preparado para ello. El primer año ha sido difícil, como era previsible. Pero estamos avanzando: por primera vez desde la pandemia, la satisfacción pública ha comenzado a subir de forma significativa. No obstante, hay tensiones importantes: sindicatos médicos, huelgas de residentes y resistencias internas. Esto es parte del proceso de transformación. La clave es mantener el rumbo. Las listas de espera empiezan a reducirse, la digitalización avanza y el acceso mejora. El reto político es no sacrificar la estrategia a largo plazo por la urgencia del corto plazo. El Gobierno está comprometido. Y hay un elemento relevante: esta reforma no proviene de un enfoque conservador, sino de un gobierno de izquierdas, lo que la hace más compleja políticamente. La alternativa, sin embargo, es clara: no actuar conduce al colapso del sistema. Y eso nos llevaría a un debate completamente distinto sobre el modelo sanitario. Además, hay un problema estructural creciente: un millón de jóvenes entre 16 y 24 años en el Reino Unido no están en educación, empleo ni formación. El 60% ni siquiera busca trabajo. La principal causa es la salud mental: ansiedad, depresión y neurodiversidad. Este fenómeno no es exclusivo del Reino Unido, sino de todo Occidente.
Estamos ante un cambio histórico: por primera vez en 200 años, la salud juvenil no impulsa el crecimiento económico, sino que lo frena.
– Segunda pregunta
El plan plantea un cambio estructural: pasar del hospital a la comunidad, de lo analógico a lo digital y de la enfermedad a la prevención. En ese marco se proponen “servicios de salud de proximidad” abiertos muchas horas al día.
Mi pregunta es: si los pacientes siguen acudiendo directamente a los hospitales, ¿cómo se gestiona la convivencia entre estos nuevos centros, la atención primaria y el nivel hospitalario? ¿Estamos ante un sistema de tres o incluso cuatro niveles asistenciales?
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
Muchos médicos de atención primaria son contratistas independientes, es decir, gestionan sus propios negocios bajo contrato con el sistema. Sin embargo, cada vez más médicos jóvenes prefieren ser empleados del NHS en lugar de gestionar su propia práctica. Estamos viendo, por tanto, un cambio estructural hacia un modelo más asalariado dentro de la atención primaria, lo cual considero una evolución positiva. La segunda línea del plan es la digitalización, incluyendo una aplicación que funcione como un “médico en el bolsillo”, con acceso a citas, comunicación con profesionales y gestión de la salud.
– Tercera pregunta:
En anteriores encuentros se han señalado dificultades tecnológicas. ¿Qué nivel de confianza existe en su desarrollo? ¿Cuál es el calendario previsto para su despliegue completo?
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
Ya hay 40 millones de personas en el Reino Unido usando la app del NHS, es decir, tres de cada cuatro adultos. Queremos llegar al 100%. Estamos ampliando funcionalidades: ya es posible reservar citas online y dos de cada tres pacientes pueden gestionar procesos a través de la aplicación. No será solo una herramienta administrativa, sino una plataforma de salud con inteligencia artificial integrada, orientada a empoderar al paciente. En el último año se han evitado aproximadamente 2,5 millones de citas de atención primaria y alrededor de un millón de citas hospitalarias gracias al uso de la app.
– Cuarta pregunta:
En este contexto de transformación, ¿cómo se está redefiniendo el papel de los proveedores? ¿Qué equilibrio se busca entre sector público y privado, y qué grado de autonomía tendrán los centros dentro del sistema?
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
Somos bastante agnósticos respecto a si el proveedor es público o privado. Lo que importa es la calidad y la eficiencia del servicio. El sistema se está transformando en un modelo donde el Estado actúa más como “comisionador” que como proveedor directo. Aun así, alrededor del 90% de la provisión seguirá siendo pública, pero queremos más pluralidad para fomentar innovación y eficiencia. Ya impulsamos hace años los “foundation trusts”, otorgando autonomía a hospitales dentro del sistema público. El compromiso actual es extender este modelo a todos los proveedores en el horizonte del plan. En paralelo, estamos explorando fórmulas de colaboración público-privada para financiar infraestructuras, especialmente en atención comunitaria y digitalización.
– Quinta pregunta:
El plan también plantea convertir al NHS no solo en el mayor empleador del país, sino en el mejor empleador, mejorando la experiencia profesional, la flexibilidad y el desarrollo del personal.
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
El NHS emplea ya a 1,6 millones de personas y, si la tendencia continúa, podría convertirse en uno de cada once trabajadores en Inglaterra. Eso no es sostenible. La digitalización y la automatización reducirán esa presión. Pero al mismo tiempo, debemos mejorar la experiencia laboral. Por eso introduciremos planes de desarrollo personal y profesional para cada empleado del sistema, con el objetivo de mejorar apoyo, formación y proyección de carrera.
– Sexta pregunta:
Finalmente, sobre productividad e inversión: se ha planteado un nuevo índice de productividad, mayor disciplina financiera y la posibilidad de condicionar financiación a desempeño. ¿Qué resultados están observando y qué papel jugarán posibles esquemas de colaboración público-privada en infraestructuras?
R: Alan Milburn – Director de A.M. Strategy Ltd., ex ministro de Sanidad del Reino Unido y actual asesor del Gobierno británico en materia de reforma del NHS.
La productividad ha sido históricamente baja, en torno al 0,6% anual. Nos hemos fijado un objetivo del 2%. En el primer año hemos alcanzado un 2,8%. No sabemos si es sostenible, pero demuestra que es posible. Esto se ha logrado mediante tres factores: reducción de contratación temporal, digitalización y centralización de funciones administrativas. El contexto económico global también cambia las prioridades: la sanidad ya no es la única demanda de recursos públicos; la defensa y otras áreas compiten por financiación. Por tanto, el futuro dependerá menos de pedir más recursos y más de impulsar reformas estructurales profundas.
Muchas gracias
