Las tres grandes cadenas hoteleras españolas Barceló, RIU y Meliá han puesto en marcha movimientos clave para garantizar la continuidad de sus negocios mediante planes de sucesión ordenados. El objetivo es claro: mantener el control familiar mientras se refuerza la gestión con nuevas generaciones que ya asumen funciones ejecutivas y estratégicas.
El relevo no es menor si se tiene en cuenta el peso del sector. Solo estas tres compañías suman decenas de miles de habitaciones en más de 40 países y facturan conjuntamente varios miles de millones de euros al año. La transición generacional se ha convertido así en una decisión empresarial de alto impacto, no solo familiar.
Barceló: cuarta generación en puestos clave
El grupo mallorquín Barceló, fundado en 1931, ha acelerado su transición interna. Tras la salida de uno de los directivos históricos al cumplir la edad límite marcada por los estatutos, la dirección ejecutiva queda concentrada en un único consejero delegado durante los próximos cinco años.
Paralelamente, la compañía ha dado entrada a miembros más jóvenes de la familia en su comité de dirección. Dos nombres destacan: Marta Barceló y Antonio Tovar Barceló, ambos ya con responsabilidades internacionales. Uno de ellos lidera operaciones en América Latina, una región estratégica para la firma y la otra preside la filial del grupo en Estados Unidos.
México se ha convertido en uno de los mercados prioritarios para Barceló, con más de 20 hoteles operativos, lo que explica el peso que la empresa otorga a perfiles con experiencia en ese territorio.
RIU: cinco herederos con funciones ejecutivas
RIU ha optado por un modelo aún más directo. La cuarta generación familiar ya forma parte del consejo de administración y, en su mayoría, también del día a día operativo de la compañía.
Cinco descendientes ocupan áreas concretas: finanzas, marketing, diseño, mantenimiento, operaciones internacionales e incluso responsabilidad social corporativa. La estrategia combina formación interna con reparto de territorios, desde Europa hasta el Caribe, pasando por destinos como Dubái, Maldivas o Mauricio.
Este enfoque busca evitar una concentración excesiva de poder y, al mismo tiempo, profesionalizar la gestión sin perder la identidad familiar que ha caracterizado a la cadena desde su fundación.
Meliá: control accionarial en manos de seis hermanos
En el caso de Meliá, el cambio ha sido principalmente accionarial. El control de la empresa ha pasado íntegramente a los seis hijos del fundador tras el fallecimiento de los patriarcas familiares. La compañía, que cotiza en bolsa, mantiene un pacto interno que exige mayorías reforzadas para cualquier decisión que implique reducir la participación familiar durante los próximos cinco años.
A diferencia de Barceló y RIU, el relevo ejecutivo en Meliá se había producido con antelación. El actual presidente y consejero delegado asumió progresivamente todas las funciones años atrás, lo que permitió una transición más escalonada y menos abrupta.
Tendencia general en el sector
El movimiento no es exclusivo de estas tres marcas. Otros grupos hoteleros españoles también han avanzado en procesos similares en la última década, integrando a hijos y nietos de los fundadores en puestos directivos o consejos de administración.
La razón es doble: preservar el legado empresarial y responder a un mercado turístico cada vez más competitivo y global. En un sector donde la marca y la reputación pesan tanto como la rentabilidad, la sucesión deja de ser un asunto privado para convertirse en una decisión estratégica de primer nivel.
