Transformar la mayor compañía privada de Europa sin destrozar su cultura es un ejercicio de liderazgo excepcional. Durante ocho años al frente de Ingka Group Brodin, que dejó el cargo de CEO por motu proprio en noviembre y fue sustituido por el español Juvencio Maeztu, no solo reinventó IKEA para la era digital, sino que convirtió la sostenibilidad en palanca real de crecimiento y competitividad. En el camino, se transformó en una de las voces globales más influyentes del activismo climático empresarial. Brodin no cree que sea inteligente callarse: “la política del silencio por miedo a represalias políticas es más peligrosa que el greenwashing”.
Cuando Jesper Brodin asumió como CEO de Ingka Group (principal franquiciador de IKEA que aporta más del 90% de las ventas del grupo) en 2017, el gigante sueco seguía siendo una love mark. Pero por dentro, algo fundamental se estaba rompiendo. Las visitas a tienda caían, los consumidores urbanos se alejaban de los grandes formatos periféricos y el comercio electrónico comenzaba a redefinir las reglas del juego. Los clientes enviaban un mensaje inequívoco: «Me gusta IKEA, pero si no estás donde yo quiero interactuar contigo, que es en el móvil, escogeré a otro».
Brodin, que llevaba 22 años en la compañía —desde comprador en Pakistán hasta asistente personal del legendario fundador Ingvar Kamprad, fallecido en 2018— lo tuvo claro: el disruptor estaba siendo disrumpido. La marca que había revolucionado el mundo del mueble con sus tiendas-laberinto en las afueras de las ciudades y su modelo de negocio basado en traspasar al cliente la responsabilidad (y el coste) de montar los muebles en casa se estaba quedando atrás en la era digital. Y lo que era peor: la cultura que había hecho grande a IKEA —su espíritu metódico y un respeto reverencial por las decisiones del fundador— se había convertido en su mayor obstáculo.
Financial Times Reinvention Champion 2025
Lo que siguió fue una de las transformaciones más audaces de la historia del retail europeo, que exigía algo casi imposible —cambiar todo sin perder nada—, reconocida este año con el premio Financial Times Reinvention Champion 2025. Brodin apostó por un modelo omnicanal real. ¿Su receta? Experimentar, probar, equivocarse y corregir rápido. Desafió prácticamente todos los principios sagrados del fundador: abrió tiendas pequeñas en centros urbanos cuando Kamprad desconfiaba profundamente de ellas, aceleró las ventas online que el legendario emprendedor veía con escepticismo, y convirtió grandes naves a las afueras de las ciudades en centros de distribución. Cuando la pandemia golpeó en 2020, lo que había sido una apuesta visionaria —y muy polémica internamente— se convirtió en un salvavidas: IKEA pudo seguir operando porque había invertido en su infraestructura digital. Hoy, las ventas online representan el 30% del negocio, frente al 5% cuando Brodin asumió, e IKEA ofrece sus servicios y productos a través de acuerdos de colaboración con otras plataformas, como JD.com en China y Best Buy en EEUU. La expansión física de la marca ha ido a la par: INGKA ha pasado de operar 375 tiendas hace cinco años a tener 640 puntos de contacto multi-formato en 31 paises, con unos ingresos de 41.500 millones de euros al cierre del ejercicio fiscal 2025. En España el gigante sueco espera superar este año, el de su 30 aniversario en nuestro país, los 2.000 millones de facturación; y cuenta con un plan para crecer un 50% y llegar a los 3.000 millones de facturación en diez años.
Pero la reinvención de Brodin fue más allá del retail. Bajo su liderazgo, IKEA se convirtió en uno de los mayores productores privados de energía renovable del mundo, invirtiendo 7.500 millones de euros en parques eólicos y solares, lanzó modelos de economía circular a escala industrial —con una planta en Francia es capaz de reciclar 750.000 colchones al año— y demostró que la sostenibilidad es compatible con hacer negocio: desde 2016 redujo sus emisiones un 24% mientras el negocio crecía un 30%. “Ser climáticamente inteligente implica ser inteligente en la gestión de los recursos y los costes,” afirma Brodin. “El modelo de negocio de IKEA es inviable a largo plazo salvo que nos convirtamos en expertos en soluciones climáticamente inteligentes”.
Rockero e influencer
Más allá de su rol en IKEA, lo que convierte a Brodin en un auténtico líder gamechanger es su impacto en la élite del mundo empresarial global. Como copresidente de la Alianza de CEOs por el Clima del Foro Económico Mundial, movilizó a los líderes de 34 grandes multinacionales que juntas suponen la tercera mayor huella de carbono del planeta y que en los últimos tres años crecieron un 20% en ingresos mientras redujeron sus emisiones de carbono un 12%. Como presidente de The B Team —cargo que mantiene tras dejar IKEA, sucediendo al legendario Paul Polman de Unilever— lidera campañas globales para redirigir subsidios de combustibles fósiles hacia energías limpias. La revista TIME lo nombró una de las 100 personas más influyentes del mundo en 2024. A sus 57 años, en su nueva etapa como asesor senior de la Fundación IKEA, que recibe cada año el 15% de los beneficios de IKEA, este rockero apasionado —es guitarrista y compositor y en 2025 lanzó un álbum, Critically Endangered Species, bajo el seudónimo Lord Beaverbrook—y padre de tres hijos se encuentra en un momento de reflexión y transición. Suecia lo nominó para dirigir ACNUR, la agencia de refugiados de la ONU, aunque finalmente el puesto fue para el expresidente de Irak Barham Salih. El episodio dejó claro que la figura de Brodin trasciende el mundo corporativo.
Conversó con él por vídeo conferencia desde el granero histórico de IKEA —la casa de Ingvar Kampar convertida en espacio de reflexión—en Älmhult, un pequeño pueblo famoso por ser la ciudad natal de IKEA, sobre reinvención, coraje y por qué el mayor pecado hoy no es equivocarse, sino permanecer en silencio.
MS: Cómo se hace una reinvención corporativa exitosa en una compañía tan grande (70.000 personas en INGKA, casi un millón de personas que forman parte del ecosistema de IKEA si incluimos proveedores y partners) a la velocidad que requiere el mundo de hoy?
JB: Es una gran pregunta. La velocidad del cambio hoy es mayor que nunca. La clave es mantenerte conectado con tu pasado mientras abrazas el futuro con curiosidad. He visto lo tentador que puede ser enfrentar el pasado contra el futuro. No funciona. El desafío es hacer ambas cosas porque hoy los CEOs ya no determinamos la velocidad de cambio.
En IKEA hemos hecho una doble transformación —apostar por la omnicanalidad y por un modelo climáticamente inteligente, todo al mismo tiempo— en un periodo de guerras, fragmentación geopolítica, pandemia e hiperinflación. Y pesar de ello hemos podido conservar los puestos de trabajo, invertir 2.100 millones de euros en bajar precios para el consumidor e invertir en proyectos de transformación que nos permitirán seguir creciendo… es algo de lo que me siento increíblemente orgulloso.
MS: ¿Qué papel jugó España en la transformación?
JB: Cuando asumí el rol de CEO en 2017, me pasé cuatro semanas y media visitando 12 mercados claves. El segundo fue España, que era una de las operaciones más innovadoras de IKEA. Experimentaban con nuevos formatos de tiendas sin tener permiso para ello y hacían cosas muy interesantes en comunicación. El country manager de España entonces (Tolga Öncu, que luego fue nombrado responsable global de Retail de la compañía) me dijo: «No sé si creo en el futuro de IKEA porque no abrazamos lo que viene”. Esto realmente me sacudió. Comprendí que si no impulsaba una transformación profunda, corríamos el riesgo de perder a nuestros mejores talentos.
MS: Por mi experiencia trabajando para IKEA global (desde McCann), sé que es una compañía de gente extraordinaria con una fuerte cultura emprendedora, pero también que sois lentos en la toma de decisiones y que os cuesta poner de acuerdo a los mercados. ¿Un elefante puede aprender a bailar?
JB: Me encanta esta pregunta. En IKEA tendemos a confundir una visión a largo plazo con la necesidad de operar a mayor velocidad. En uno de mis últimos encuentros con Ingvar Kampar en el porche de su casa le pregunté cómo debíamos pensar sobre el futuro. “A largo plazo,” dijo. “Cómo de largo?”, insistí. “200 años,” respondió. Ese era el espíritu de nuestro fundador.
Lo bueno de pensar a largo plazo es que cuando las cosas se ponen complicadas, puedes alejarte e intentar tomar perspectiva, lo cual como CEO te aporta una mayor claridad sobre el camino a seguir. Dicho esto, uno de los retos más importantes de IKEA hoy es ganar velocidad. Un reto que tendrá mi sucesor, no yo (risas).
MS: Como defensor acérrimo del compromiso de las empresas con el cambio climático, ¿cómo vive el retroceso que hemos visto en 2025, fruto de la política anti-ESG del gobierno de Trump?
JB: Vivimos en un mundo de tendencias opuestas que coinciden en el tiempo. Es verdad que ha habido retroceso en algunos temas, y también hay una cultura del silencio que ha crecido. Las compañías se han vuelto extremadamente cautas y muchas temen hablar de sus avances en sostenibilidad por miedo a las represalias políticas y los posibles daños reputacionales y económicos.
Pero la realidad de fondo es otra, y los datos hablan por sí sólos. El Pacto Mundial de las Naciones Unidas (del que IKEA forma parte y donde Brodin ocupa la vicepresidencia) llevó a cabo a mediados del año pasado la mayor encuesta de CEOs jamás realizada a nivel mundial: el 99% afirmó seguir comprometido con la sostenibilidad y el 88% dijo que el ‘business case’ a favor de la sostenibilidad era hoy más fuerte en sus compañías que hace cinco años.
No creo que haya que preocuparse por un posible retroceso del compromiso corporativo con el cambio climático: el mundo corporativo ha pasado el punto de no retorno en cuanto a descarbonización. Los CEOs somos constructores. Tú no descarbonizas para luego volver a carbonizar. El problema real es la obstrucción política actual que está ralentizando el progreso de las compañías cuando debería estar acelerándolo, por el bien del planeta y las futuras generaciones. MS: ¿Cómo se explica las contradicciones de un consumidor que por un lado dice que le preocupa el cambio climático y por otro compra fast-fashion como si no hubiera mañana?
JB: En IKEA hemos preguntado a más de 30.000 personas sobre este tema. El 70% manifiesta una gran preocupación por el cambio climático, pero sólo el 6% está dispuesto a pagar algo más por un producto sostenible. Esto aplica en Suecia, en China y donde vayas. Llegamos a pensar que al consumidor no le importaba el futuro del planeta, pero cuando profundizas, la verdad es otra. Recuerdo estar en una entrevista en Belgrado, en casa de una madre soltera con dos hijos pequeños y muy pocos recursos. Me miró a los ojos y me dijo: “Usted piensa que es mi responsabilidad pagar más para salvar el planeta? No cree que son ustedes quienes deberían ofrecerme soluciones sostenibles a un precio asequible?”. Fue un momento poderoso. Para ser sostenible de verdad tienes que abordarlo desde la cuenta de resultados.
MS: Tres consejos para futuros líderes gamechanger
JB: Primero, mantente vulnerable. He visto a CEOs intentar ponerse un traje de «sabelotodo», nunca funciona. Segundo, practica tus habilidades de escucha. La innovación rara vez proviene de una idea brillante, sino que va de conectar insights, y escuchar con atención es hoy más importante que nunca. Tercero, coraje. El liderazgo es un viaje lleno de baches, pero es preferible estar subido al tren que parado en el andén. Y añadiría un cuarto punto: los CEOs tenemos que ser mejores trasmitiendo una visión de esperanza. ¿Lo peor que puede pasar es que te despidan? No es tan grave. Es mucho peor no ser capaz de mirarte en el espejo el día de mañana por no haber hecho cambios importantes cuando tuviste la oportunidad de hacerlos. El liderazgo implica coraje para hacer las cosas en las que crees.
¿Qué diferencia a un líder que simplemente gestiona de uno que cambia las reglas del juego? La trayectoria de Jesper Brodin ofrece una respuesta contundente: no son los titulares grandilocuentes, sino el coraje de anticipar el cambio antes de que sea inevitable y la coherencia para actuar incluso cuando hacerlo resulta incómodo. Su paso por IKEA deja un retailer más preparado para el futuro, pero también una lección más amplia para el mundo empresarial: crecer ya no consiste en extraer más, sino en diseñar mejor; liderar no es proteger el statu quo, sino atreverse a cuestionarlo desde dentro. En una era marcada por la disrupción tecnológica, la incertidumbre climática y la desconfianza hacia las instituciones, Brodin encarna un tipo de liderazgo poco frecuente y cada vez más necesario: el de quienes entienden que transformar una empresa centenaria puede —y debe— ser también una forma de cambiar las reglas de juego para co-crear soluciones a los grandes problemas del mundo.
