Existe una foto mítica de Belén Garijo (Almansa, Albacete, 1960) que apareció en la portada de ABC y que su equipo enseña con orgullo. En la instantánea, aparece una jovencísima Garijo, en blanco y negro, rodeando al entonces ministro de educación, Enrique Sánchez de León. Ocurrió en 1978, durante las protestas estudiantiles de la facultad de Medicina después de que el gobierno de Suárez estableciera un numerus clausus [limitación del número de plazas]. “Me faltaban dos décimas para llegar a la nota. Nos encerramos durante meses en la Complutense hasta que nos admitieron”, explica hoy mientras le maquillan para este reportaje sentada frente a un espejo con luces de camerino. “Estuve en la protesta muchos meses. Tenía clara mi vocación desde que era muy pequeña. Me apasionaba poder ayudar a la gente y curar las enfermedades. Luché mucho por estu diar medicina”, continúa manifestando uno de sus principales rasgos de carácter: la determinación.
Tras estudiar medicina y hacer la residencia en el hospital de La Paz de Madrid, comprobó que no había plaza de médico internista, la especialidad que ella quería ejercer. Entonces, pragmática –otro de sus rasgos de carácter–, dio el salto a la industria: “Fue una decisión tremendamente difícil”, asegura esta hija de funcionario y ama de casa, y mayor de cuatro hermanos. Aquella decisión, quizá una de las más intrépidas de su vida laboral, convirtió su carrera en una fascinante aventura que la ha llevado a trabajar en algunas de las empresas más interesantes del sector farmacéutico –Abbott, Rhône Poulenc, Aventis y Sanofi– para recalar en la joya de la corona: la alemana de ciencia y tecnología Merck, fundada en 1668 y hoy en manos de la decimotercera generación de la familia.
La ficharon en 2011 como Chief Operating Officer de la división de Healthcare y diez años más tarde la nombraron presidenta del Consejo Ejecutivo y CEO del Grupo Merck, un gigante con 63.000 empleados, una facturación de 21.156 millones de euros en 2024 y presencia en 65 países. Si estas cifras no le hacen levantar las cejas, ahí van más datos: Garijo fue la primera mujer al frente de una compañía que cotiza en el DAX, el equivalente alemán del Ibex-35, y es, junto con Ana Patricia Botín, la única española que aparece en la lista Forbes USA de las Mujeres más Influyentes del mundo. En definitiva, una de las ejecutivas con más poder dentro y fuera de la industria científica y tecnológica a nivel mundial.
Lleva cuatro años en el cargo, ¿cómo ha evolucionado usted y de qué cambio relacionado con la empresa se siente más orgullosa? Empecé en la pandemia.
Entonces, proteger a nuestros empleados y al mismo tiempo la cadena de suministros y medicamentos era la prioridad. He vivido en una época de grandes desafíos que nos ha forzado a adaptarnos con muchísima agilidad. Está bien focalizarse en la crisis de la semana, pero no puedes perder de perspectiva el largo plazo. Después de la pandemia vino la invasión de Ucrania, que nos confrontó con algo que nunca habíamos visto tan cerca: la guerra en nuestra puerta. Esto agita las organizaciones, la motivación de las personas, divide las opiniones. Vivimos en un entorno tremendamente hostil que nos recuerda algo fundamental: no podemos jamás bajar la guardia.
¿Cuál sería su fórmula para el éxito?
No hay buena estrategia si no tienes los equipos para ejecutarla. Uno de los grandes pilares ha sido crear un entorno cultural que permitiera a los equipos seguir adelante con confianza, con ambición, orientados, motivados y con la posibilidad de tener elecciones de desarrollo profesional. Pero sobre todo de desarrollo personal. Hemos trabajado mucho en la salud mental de nuestros empleados. Nuestras iniciativas de liderazgo están muy dirigidas a las personas.
Su aventura profesional la ha llevado a vivir en Chicago, New Jersey, Barcelona, Ginebra, París y ahora Darmstadt (Frankfurt). Y lejos de lo que se podría pensar, sus periplos por el mundo como alta ejecutiva no le han impedido tener una familia. Se casó con un compañero de profesión y es madre de dos hijas. Si piensa que el alto rendimiento laboral de Garijo, así como sus idas y venidas por el mundo, le han limitado a la hora de ser una madre presente y atenta, debería escuchar la intervención que su hija mayor ofreció en 2018 en una TED talk. En ella explicaba su experiencia como vástaga de una súper ejecutiva y recordaba con humor cómo su madre siempre había estado ahí, incluso cuando vivían en países diferentes.
Desde 2011, Garijo reside en Alemania, un país que, asegura, le ha acogido con los brazos abiertos: “Cuando lo digo la gente se ríe, pero considero que la cultura alemana es muy próxima a la española. Muy directa, muy abierta, muy amigable con el extranjero”. Aunque su condición de primera mujer CEO de una compañía del DAX generó una visibilidad que, incluso para Garijo, resultaba algo intimidante. Ella, que no parece arrugarse con nada. Ella, que aborda todas las preguntas como corresponde a su carácter: segura, directa, frontal.
¿Cuáles cree que son sus habilidades?
Creo que soy una persona con ambición, pero sobre todo con la determinación de saber cuándo tengo que entrar y cuándo tengo que salir. Casi nunca he pasado menos de tres años en una posición y he dirigido mi carrera pensando lo que quería hacer después. Cada vez que he visto una oportunidad he levantado la mano y he dicho: ‘Quiero hacer esto, ¿puedo?’. Se lo recuerdo a los jóvenes talentos: hay que levantar la mano. Y luego, siempre he tenido una clara visión de cuál era el valor que quería generar en cada posición. He tenido la fortuna de estar en grandes compañías con mentores que confiaban en mí más que yo misma.
A la hora de liderar, ¿cuáles son sus principales diferencias con un hombre?
Hay líderes buenos y malos. No es un tema de género, sino de estilo de liderazgo. En la era de la tecnología el factor humano es importantísimo. Cuando ocupas una posición tan senior como las mías puedes intimidar a la gente. La esencia que me ha guiado a lo largo de los años sigue siendo la misma. Soy una persona muy directa. No tengo grandes dificultades para mantener una conversación difícil. Me parece muchísimo más respetuoso que no decir nada y de repente tener que tomar decisiones respecto a alguien sin haber abordado previamente los posibles conflictos. Creo que la gente me considera accesible y no tienen graves problemas para darme feedback, pero también es cierto que cuanto más creces en la organización la gente te cuenta menos la verdad. Yo prefiero que me digan si me ven justita en algún punto. Eso te ayuda a crecer a ti también.
«Soy una persona muy directa. No tengo grandes dificultades para mantener una conversación difícil»
¿Qué impacto han tenido en su negocio la guerra de Ucrania o la llegada de Trump y su guerra de aranceles?
El entorno geopolítico nos ha confrontado con desafíos muy importantes y nos ha forzado a trabajar de manera distinta. Vuelvo a mi punto anterior, tenemos que estar permanentemente en guardia para intentar anticiparnos a los cambios. Nosotros reflexionamos a largo plazo, cómo va a ser el mundo en 10 años, dónde podemos incidir para asegurar un desarrollo sostenible de la empresa…
¿Existen áreas donde la normativa europea es excesivamente restrictiva y dificulta la capacidad de Merck para innovar o expandirse?
Creo que Europa ha perdido mucha tracción en los últimos años. Vivimos en un entorno de cierta complacencia, de pensar que las cosas van a suceder, incluso si no se hace nada por que sucedan. La mayor preocupación en este momento en Europa es que realmente el beneficio de la unidad que deberíamos tener frente a cualquier otro poder no se está aprovechando. Los Estados miembros trabajan de una manera muy independiente. Eso, unido a la enorme burocracia que caracteriza a Europa, en la que cada regulación puede convertirse en 200.000 regulaciones más, genera una carga brutal de trabajo. Para decirlo de forma sencilla: se hacen informes que casi nadie lee y que requieren esfuerzos masivos dentro de las organizaciones.
«Europa ha perdido mucha atracción en los últimos años. Estamos fuera de juego. Vivimos en un entorno de complaciencia»
¿Cree que Europa puede mejorar y/o activarse? ¿De qué manera?
Tenemos un enorme potencial en Europa. Somos líderes en fabricación, exportamos a todo el mundo, estamos presentes en industrias muy punteras, pero realmente en este momento tenemos una competencia creciente y muy agresiva que viene de China y de Estados Unidos en sectores muy estratégicos, como la industria del automóvil, por ejemplo. Hay que diversificar y entrar en otros sectores. Y, sobre todo, hay que actuar en las causas que están interfiriendo con nuestra capacidad de ejercer esas posibles ventajas competitivas. Y hay que hacerlo con urgencia. El mundo va muy deprisa y nos podemos quedar atrás.
¿Por qué cree que las farmacéuticas no disfrutan de muy buena imagen entre la población?
Yo creo que esa visión que planteas de las farmacéuticas es un poquito anticuada. Cuando vemos datos de confianza a nivel mundial, como pueden ser los índices de Edelman, hay una gran confianza en los científicos, por ejemplo.
Las farmacéuticas no son los científicos. Hay una cierta visión arcaica del sector farmacéutico, que demostró con creces, por ejemplo, su compromiso con resolver temas acuciantes de salud durante la pandemia. No he visto jamás la revolución que he visto en este sector. Nos daba igual colaborar con nuestra competencia, si esto podía contribuir a encontrar soluciones. Se hizo un esfuerzo brutal por parte de la industria farmacéutica y de salud en general.
«Cuanto más creces en la organización la gente te cuenta menos la verdad. Yo prefiero que me digan si me ven ‘justita'»
Medicamentos como la oxicodona y el fentanilo se han convertido en problemas de salud pública, sobre todo en Estados Unidos. ¿Qué ha aprendido Merck de estos errores de la industria y qué cambios ha implementado para evitar que se repitan situaciones similares?
Nosotros no comercializamos medicamentos como estos para uso humano, pero lo más importante de cualquier sector es la integridad, es decir, comunicar con objetividad los beneficios de cualquier medicamento y asegurarse de que se utilizan de manera correcta. Como en todos los sectores, habrá empresas más íntegras o más comprometidas que otras.
La Viagra se empezó a comercializar en 1998 y el primer estimulador sexual femenino no apareció hasta 2015. ¿Hay un sesgo de género a la hora de fabricar medicamentos?
Ha habido enormes sesgos de género desde que existen los medicamentos. Pero hemos mejorado muchísimo porque desde hace casi una década los ensayos clínicos se diseñan para que representen a las poblaciones y su diversidad, tanto en lo que se refiere al género como a la raza o a cualquier otro aspecto que pueda influenciar la valoración de la eficacia y la seguridad de un medicamento.
En esta línea de impulsar la igualdad de la mujer, Merck lanzó el proyecto Healthy Women, Healthy Economies…
En el año 2015 empezamos a colaborar con organismos públicos y algunos gobiernos latinoamericanos. Nos confrontó con las barreras que existen en muchos países en desarrollo para que la mujer acceda a puestos de responsabilidad. En Merck existe un compromiso con la diversidad y la pertenencia del cual me siento tremendamente orgullosa. Tenemos un porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas muy elevado y un board ejecutivo paritario: tres mujeres y tres hombres. Lo que tiene un impacto muy positivo en nuestra reputación.
¿Cuál ha sido el mejor consejo que ha recibido en su vida profesional o personal?
Hace muchísimos años uno de mis mentores me dijo: “Mira Belén, trabajar mucho está muy bien y seguramente te dará muchas satisfacciones. Pero tu network es la clave de tu éxito”.
