Basta tirar del sabio refranero español para atinar con el porqué: ‘A la fuerza ahorcan’. Y a la fuerza, por obligación sobrevenida, quien más quien menos –como canta Sabina– se familiarizó en marzo de este año con el teletrabajo. No una moda cualquiera. No como la de los pantalones acampanados, que fueron tendencia en los 90 y vuelven a serlo con el nombre reconvertido a flare jeans –la terminología anglosajona siempre vende más–. No como todo lo vintage, que despareció un día para volver décadas después revalorizado. Tampoco una moda pasajera, que hace mucho ruido y luego apenas deja eco.
En estos meses de pandemia, el teletrabajo se ha revelado como tendencia, pero no efímera, ni transitoria, ni caduca, sino de las que perdura. De novedad ha pasado a ser costumbre. Y ‘la costumbre hace ley’ –de nuevo, el dicho popular–. Tal cual. El 13 de octubre entró en vigor en España la primera ley que regula el trabajo a distancia: voluntario, reversible y con los mismos derechos que el trabajo presencial, es decir, con derecho a la dotación de material, a la compensación de gastos y a la desconexión digital.
Con el pie cambiado
El teletrabajo ha sido exigencia ineludible para muchas empresas durante el confinamiento. Su bote salvavidas. Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), el 48,8% de los establecimientos recurrió al trabajo a distancia para mantener a flote sus negocios, con casi el 50% de la plantilla adherida a esta modalidad. Antes de la pandemia, solo un 14,8% optaban por el trabajo a distancia, con un 32,1% de la plantilla utilizándolo. “En Europa, en 2019 menos del 10% de los empleados teletrabajaba, al menos ocasionalmente, y solo un 5% lo hacía con regularidad. De golpe, ese porcentaje se triplicó o cuadruplicó en cuestión de días o semanas, cuando llegaron los confinamientos en respuesta a la crisis de la Covid-19”, analiza para Forbes Enrique Fernández-Macías, investigador del Centro Común de Investigación de la Comisión Europea. La adaptación a la necesidad fue veloz, poniendo a prueba la capacidad de reacción de muchas organizaciones. “Tanto en términos de equipamiento como de experiencia, esta súbita expansión del teletrabajo, indiscutiblemente, pilló a la mayoría con el pie cambiado”, añade.
El informe de la Comisión Europea The teleworkability of occupations in the EU (2020) identifica que “alrededor del 37% de los trabajadores de la UE-27 desempeñan ocupaciones que pueden realizarse desde casa. Esto significa que cerca de 43 millones de empleados que no teletrabajaban antes de la Covid-19 podrían hacerlo ahora y, con toda probabilidad, comenzaron a hacerlo durante el primer semestre de 2020”. Precisa a Forbes el profesor titular del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, Ignacio Serrano, que “muchas organizaciones tenían planteado, de cara a su desarrollo futuro, la implementación de sistemas de teletrabajo, pero pocas de ellas habían implantado, de forma generalizada, el trabajo online. En general, podemos interpretarlo como una oportunidad para muchas empresas de poner en práctica dinámicas de trabajo sobre las que se había pensado, pero para las que no se había encontrado un momento idóneo de aplicación”. Ese momento idóneo llegó, pero no solo fue idóneo, también crucial. ‘Renovarse o morir’. De nuevo la paremia nos sirve para entender el contexto y la importancia de los cambios organizativos que empezaron a observarse hace ocho meses. Al frente de esos cambios, unos directivos con un inapelable reto: liderar equipos a distancia manteniendo la productividad y la cuenta de resultados.
Liderazgo de equipos híbridos
Preservar la salud de los trabajadores, conservar los puestos de trabajo, sostener la producción y, a la vez, los rendimientos. Son algunos de los objetivos que están en el plato de todo empresario –desde el más pequeño al más grande– desde el inicio de la pandemia. En aquellos sectores donde el teletrabajo es una opción viable, se enfrentan también a la administración de plantillas con las que ya no comparten espacio físico, al menos no con todo el equipo.
“Evidentemente las formas de interacción son distintas, pero, en lo esencial, el líder que conseguía inspirar a su equipo lo seguirá haciendo”, subraya Serrano. Y parte de esa inspiración se basará en la confianza que muestre en sus empleados. En todos. También en los que trabajan a distancia. “La autonomía, la confianza y el apoyo son importantes para lograr buenos resultados”, señala a Forbes Eva Rimbau, profesora de los Estudios de Economía y Empresa en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y experta en recursos humanos y teletrabajo. Para Rimbau “el rendimiento no depende solo de que la gente sea productiva porque se esfuerce más, sino que hay que darle las condiciones para que pueda ser productiva. Eso incluye la tecnología necesaria”. Coincide también el investigador de la Comisión Europea en que “es efectivo generar una relación de confianza en la que la gestión esté orientada a asegurar que los resultados del trabajo son los adecuados, independientemente de cómo se obtengan”.
Durante el confinamiento, el Centro de Estudios Sociológicos sobre la Vida Cotidiana y el Trabajo de la Universidad Autónoma de Barcelona realizó un análisis sobre los métodos de organización y control del trabajo. Óscar Molina, profesor asociado de la UAB, participó en ese estudio. Lo que observaron, comenta a Forbes “es que se estaban reproduciendo las formas de trabajo presenciales a distancia, incluyendo las formas de control. Creo que el teletrabajo requiere una reorganización del trabajo, la búsqueda de nuevas formas de diseñar tareas, distribuirlas e incluso ejecutarlas”.
“Para dirigir un equipo híbrido, que combine presencialidad y teletrabajo, es importante esforzarse por no hacer diferencias entre las personas que están en la empresa y las que están en remoto”, recalca Rimbau porque “hay una tendencia, derivada de la experiencia hasta ahora casi 100% presencial, a controlar más a quien teletrabaja, a dar tareas de última hora a quien está cerca en la oficina y a olvidarse de los asistentes remotos a una reunión”. Reconoce Fernández-Macías que “con la modalidad de trabajo a distancia es más difícil gestionar el trabajo mediante un control directo. El teletrabajo, por otro lado, tiende a funcionar mejor cuando se gestiona por resultados porque permite al trabajador ajustar el ritmo y método de trabajo a sus propias necesidades en el ámbito privado”.
Ese el quid de la cuestión para la Organización Internacional del Trabajo: los resultados. La OIT considera que “dirigir eficazmente a quienes trabajan a distancia exige un enfoque de gestión basado en los resultados”. Comparte ese planteamiento el profesor de Esade, que ve “difícil concebir una dirección eficaz de las personas en la que los resultados no ocupen un lugar central, sea o no a distancia. Se deben pedir resultados de la misma forma que se han de reconocer los méritos, independientemente del contexto de trabajo. Si cambia la forma de trabajar, es evidente que también las herramientas que se utilicen para evaluar esa contribución se han de adaptar”. Completa Molina que “el foco exclusivo en los resultados puede ser una fuente de tensión en los teletrabajadores, en la medida en que la distancia hace que no alcanzar los resultados se interprete como poco esfuerzo. De ahí que sea importante para el gestor tener evidencias más allá de los resultados”.
Derecho a la desconexión digital
El empresario al frente de un equipo que teletrabaja, en parte o en su totalidad, debe respetar los horarios y el derecho a la desconexión digital de los empleados, como así recoge la propia Ley de Trabajo a Distancia. El abogado especialista en Derecho del Trabajo, Pere Vidal, sostiene que “es fundamental evitar el ‘telepresentismo’ –videollamadas a todas horas, e-mails continuos, etc.– que supone trasladar el ‘presentismo laboral’ al domicilio, alargando las jornadas laborales una media de dos horas, convirtiendo los hogares en oficinas abiertas 24/7, impidiendo el descanso diario y semanal, y las pausas durante la jornada”.
Acentúa Enrique Fernández-Macías que “teletrabajar no supone que automáticamente se concilie mejor vida laboral y familiar. Los trabajadores a menudo se quejan de que el teletrabajo tiende a difuminar la separación entre tiempo de trabajo y tiempo de no-trabajo, de forma que se tiene una sensación de no poder desconectar”. Cree también Óscar Molina que “el miedo a tener que estar disponible 24/7 es el principal obstáculo para que muchos trabajadores se decidan a adoptar esta modalidad” e Ignacio Serrano concluye que “en ningún caso debería ocurrir que se diese pie a la aparición de un trato diferencial, con diferentes derechos y obligaciones, para un mismo tipo de actividad. Esto destruiría cualquier sentido de compromiso y de pertenencia a su cultura organizativa”.
Do ut des: doy para que des
Otro refrán. ‘Una mano lava la otra, y ambas la cara’. Porque se trata de un pacto de reciprocidad, en el que las dos partes salen beneficiadas. Enfatiza la profesora de Economía y Empresa en la UOC que “la confianza debe ser de todos en todos. No solo del supervisor en su equipo, sino también de los miembros del equipo entre sí y hacia su jefe o jefa”. Por descontado, el compromiso de los empleados que trabajan a distancia debe ser el mismo que si lo hicieran presencialmente.
Explica Ignacio Serrano que “la comunicación es una variable crítica, quizás la variable crítica. Tanto desde el punto de vista de la relación entre los jefes y sus equipos, como en la interacción entre los mismos miembros de los equipos. En ese sentido, no hay que olvidar que la interacción cotidiana en el día a día de las empresas puede facilitar unos contextos de comunicación que no son fácilmente sustituibles por espacios no presenciales”. Conviene Eva Rimbau que “en el teletrabajo puede ser más complicado hacer que fluya la comunicación. Por eso, tanto los trabajadores como los que están en cargos directivos deben ser muy deliberados en sus comunicaciones. Por deliberados me refiero a que piensen en qué necesitan comunicar, cuáles son los canales más adecuados y con qué frecuencia deben hacerlo. Si se hace de modo intuitivo, podemos volver a caer en las eternas videoconferencias que no contribuyen a la productividad ni a la cohesión de los equipos”.
Para Fernández-Macías “este es, de hecho, uno de los aspectos más complicados del teletrabajo como forma de trabajo permanente. La comunicación humana no es solo transmisión de información explícita, sino también contacto emocional y afectivo. A corto plazo, esto no es mayor problema, pero a largo plazo puede generar dificultades comunicacionales en los equipos de trabajo, que son negativas tanto para el rendimiento como para el bienestar de los teletrabajadores. Por ello, se suele recomendar que el teletrabajo se combine con un cierto porcentaje de trabajo presencial, aunque sea un porcentaje menor de un 20-30%”. Le secunda Molina, para quien “las opciones 100% teletrabajo, si no es por cuestiones indispensables de conciliación, no son una buena solución. Es necesaria la socialización y el intercambio en el lugar de trabajo”.
Según la encuesta Living, working and Covid-19, publicada en septiembre por la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound), la mayoría de los trabajadores de la Unión Europea valoran positivamente la experiencia del teletrabajo durante la pandemia y a más de tres cuartas partes de los empleados de la UE les gustaría seguir trabajando desde casa, incluso sin las restricciones de la Covid-19. En todo caso, optan mayoritariamente por una combinación de teletrabajo y presencialidad. En España, de acuerdo con el Indicador de Confianza Empresarial del INE sobre el impacto de la Covid-19, divulgado en julio, una tercera parte de las organizaciones que adoptaron el teletrabajo durante el confinamiento ha declarado que lo mantendrá en el futuro, al menos durante los próximos seis meses. La moda que ha venido para quedarse.
“Habría que hacer más pedagogía de las ventajas que el teletrabajo puede tener para las empresas, dado que a menudo estas lo ven únicamente como un beneficio para los empleados”, aconseja la experta de la UOC. Rimbau considera que “es bueno que las empresas sepan que, si gestionan adecuadamente el teletrabajo, este supondrá un incentivo a la transformación digital y a la modernización de las prácticas de dirección, puede mejorar la productividad, la satisfacción y la retención de sus plantillas, puede suponer una disminución de costes en viajes y espacios, y aumentar la resiliencia organizativa ante imprevistos importantes como una pandemia o una emergencia climatológica”.
Ciberseguridad del trabajo en remoto
La implantación del teletrabajo ha obligado a muchas empresas a redefinir sus políticas de seguridad. Con parte de la plantilla conectándose en remoto a los medios de las organizaciones, se han hecho imprescindibles sistemas que permitan accesos seguros. En el tercer trimestre del año, según datos de la compañía de ciberseguridad Check Point, los ataques ransomware (secuestro de datos para solicitar un pago a cambio de liberarlos) han aumentado en España un 160%. Aunque “uno de los ataques más comunes y a su vez más efectivos que llevan a cabo los ciberdelincuentes son los ataques de tipo phishing, que tienen como objetivo robar información confidencial como credenciales de acceso e información bancaria”, detalla a Forbes Marco Lozano, responsable de Ciberseguridad para Empresas del Instituto Nacional de Ciberseguridad. Desde el INCIBE explican que es vital mantener protegidos “tanto los sistemas internos de la empresa como los hogares de los empleados que realizan el teletrabajo”.
“Cuando los empleados teletrabajan las políticas de seguridad de la empresa no son aplicables, por lo que conviene crear una específica para tal fin”, razona Marco Lozano, que recuerda que una brecha de seguridad “puede ocasionar, además de pérdidas económicas y multas, importantes pérdidas de reputación”, de ahí la importancia de que los teletrabajadores “si tratan con datos personales, tienen que conocer los protocolos y medios para evitar fugas de información. Se deben implantar mecanismos de control de acceso robustos que preferiblemente cuenten con un doble factor de autenticación. Y, no menos importante que aprender a identificar los ataques vía e-mail, es cuidar que el software utilizado esté actualizado”.
Entre las recomendaciones que hace el INCIBE para mantener una adecuada protección en la empresa está la utilización de VPN, la provisión a los empleados de dispositivos corporativos con los que realizar el teletrabajo y la creación de un entorno de trabajo seguro por parte de los trabajadores, que han de configurar su red doméstica priorizando el cable frente al wifi.
