Cuando los líderes empresariales me preguntan hacia dónde está llevando la IA el trabajo, les recuerdo que no se trata de elegir entre el control y el caos. Se trata de aprender a orquestar ambos. Están surgiendo dos modelos operativos que parecen estar en conflicto, pero en realidad dependen uno del otro. Los modelos agentes son trabajadores de software autónomos que reducen los costos de coordinación y ejecutan con rapidez dentro de la empresa. Los modelos abiertos son sistemas que trascienden los límites y se basan en el ingenio, la capacidad y el conocimiento externo. El instinto nos lleva a elegir uno. La realidad es que el futuro pertenece a las empresas que adoptan ambos, gestionando la autonomía en el núcleo y la apertura en el borde.
Considera los modelos agentic. Un ejecutivo de seguros me comentó que sus ajustadores dedicaban treinta minutos a cada siniestro, la mayoría de ellos administrativos. La empresa implementó un agente de IA para procesar los datos de admisión, clasificar los siniestros y marcar anomalías para su revisión humana. El tiempo de procesamiento se redujo de treinta minutos a tres. La precisión mejoró. El estrés de los empleados disminuyó. Este es el poder de un modelo agentic: pequeños trabajadores autónomos de IA integrados en flujos de trabajo bajo estrictas normas de seguridad. No son solo herramientas, sino compañeros de equipo, potentes e incansables, aunque aún dependen de la guía humana.
Los modelos de agencia tienen éxito cuando su alcance es claro, cuando la observabilidad permite rastrear cada acción y cuando la gobernanza garantiza permisos y desconexión automática. Los líderes necesitan medir los resultados relevantes, como la detección de errores y las tasas de escalamiento, no solo el rendimiento. La recompensa son ciclos más rápidos y agilidad interna. El riesgo es la proliferación de agentes, con docenas de sistemas sin supervisión que toman decisiones sin rendir cuentas. Eso no es una estrategia de productividad. Es un riesgo no gestionado.
Los modelos abiertos amplían las posibilidades fuera de la empresa. Orquestan la colaboración de colaboradores externos, desde autónomos hasta socios, comunidades y clientes. La ciberseguridad es un claro ejemplo. Ninguna empresa puede emplear suficientes expertos para anticipar todas las vulnerabilidades. Por eso, las empresas más resilientes implementan programas de recompensas por errores, invitando a miles de colaboradores de todo el mundo a buscar fallos. Las recompensas se otorgan únicamente a los resultados validados, y la resiliencia mejora al aprovechar el talento que la empresa nunca podría permitirse contratar.
Los modelos abiertos funcionan cuando las interfaces son claras, los incentivos están alineados, se establecen marcos de licencias y privacidad, y las comunidades están bien gestionadas. Liberan capacidad y diversidad de ideas que no se pueden replicar internamente. Si se implementan mal, se convierten en un teatro abierto, en iniciativas ostentosas sin conexión con el valor comercial.
La interacción entre ambos modelos se puede observar mediante una cuadrícula simple de dos por dos que considera el alcance y el abastecimiento. Una solución puntual podría ser un agente piloto que revise contratos. Un sistema cerrado podría ser una función de cumplimiento autónoma. Una solución puntual podría ser un sprint de I+D colaborativo. Un sistema abierto podría ser un conjunto de datos compartidos entre los socios. Las organizaciones más sólidas se mueven a través de la cuadrícula, combinando la autonomía interna con la abundancia externa.
El error que cometen los líderes es tratar esto como una opción binaria. Algunos redoblan la apuesta por los pilotos agénticos y descuidan el ecosistema. Otros lanzan retos abiertos sin sistemas internos que absorban los resultados. Ambos enfoques decepcionan. El valor reside en la integración. Una empresa farmacéutica global creó un sistema agéntico para analizar millones de publicaciones médicas en busca de interacciones farmacológicas. En lugar de mantener los resultados internamente, los abrieron a investigadores externos. Los agentes gestionaron la escala, los expertos proporcionaron la interpretación y los plazos de I+D se redujeron casi a la mitad.
Construir un modelo híbrido requiere disciplina. Los líderes deben mapear el trabajo, identificando qué pasos se benefician de la velocidad y cuáles requieren diversidad. Deben diseñar interfaces para que los agentes y colaboradores externos puedan integrarse en el mismo sistema. La gobernanza debe ser clara, con rendición de cuentas por las decisiones de los agentes y las contribuciones externas. Y deben cerrar el círculo, asegurando que las aportaciones externas fluyan a los sistemas internos y que los resultados de los agentes impulsen los desafíos que vale la pena abordar.
La gobernanza es el tejido conectivo entre estos modelos. Los sistemas con agencia requieren trazabilidad y protocolos claros de seguridad. Los sistemas abiertos requieren claridad en cuanto a propiedad intelectual y licencias. Ambos deben alinearse con los estándares y regulaciones éticas en constante evolución. La autonomía y la apertura parecen opuestas, pero ambas dependen de marcos de confianza para escalar.
Para los líderes que se preguntan cómo empezar sin generar caos, un enfoque por etapas es la mejor opción. Durante las dos primeras semanas, seleccione un flujo de trabajo de alto volumen y defina el alcance y las medidas de seguridad. Durante el mes siguiente, lance un piloto de agentes con observabilidad integrada. Entre la semana siete y la décima, abra parte de ese flujo de trabajo a un desafío externo limitado. Al final del trimestre, integre las contribuciones, mida los resultados y decida si escalar, eliminar o iterar. Esto evita pilotos aislados y garantiza que los agentes y los colaboradores externos se complementen desde el principio.
El mayor riesgo hoy no es el fracaso, sino el éxito en los términos equivocados, escalando la autonomía interna sin ingenio externo o ejecutando programas externos sin los sistemas que los absorban. Ambos dejan valor sobre la mesa. Las organizaciones que triunfen en 2025 no se preguntarán si optarán por la agencia o la apertura. Responderán a ambas. Autonomía en el núcleo y abundancia en el borde. Ese es el sistema operativo del futuro, y la única pregunta es si estás listo para implementarlo.
