Hace un tiempo, tuve la oportunidad de colaborar con algunos académicos y capitalistas de riesgo en el consejo interno de gestión de capital de riesgo de una gran empresa tecnológica. El objetivo era complementar el trabajo de los equipos internos con una perspectiva externa y asesorar a la empresa sobre qué proyectos financiar. Sospecho que la experiencia me aportó mucho más de lo que di, sobre todo en mi comprensión de por qué los nuevos proyectos se estancan en las grandes empresas.
La empresa contaba con un impresionante conjunto de tecnologías desarrolladas. Existía una importante propiedad intelectual por comercializar. Y cada uno de los equipos de las nuevas empresas estaba formado por personas increíblemente inteligentes y motivadas. Sin embargo, todos los equipos luchaban por lograr un negocio claro y atractivo que valiera la pena financiar. Por su parte, la dirección de la empresa parecía más interesada en descartar ideas potenciales que en hacerlas crecer.
El director financiero de la empresa había declarado desde el principio que «solo les interesaban ideas millonarias». Todo lo demás sería demasiado pequeño para prestarle atención. Los equipos respondieron diligentemente presentando ideas a gran escala que pudieran atraer rápidamente a la base de clientes principal de la empresa. No es sorprendente que la mayoría de estas ideas fueran demasiado vagas o indiferenciadas para resultar interesantes. Los negocios estaban diseñados para todos. Los productos se concibieron para todo. Y las proyecciones de crecimiento desafiaban las leyes de la gravedad. Los equipos habían hecho un buen trabajo al proporcionar a su gerencia exactamente lo que pedían. Y, como resultado, no había mucho en qué invertir.
Al dirigir una gran empresa que atiende a miles, o incluso millones, de clientes, parece razonable centrarse en grandes ideas. ¿Por qué no querrías que un nuevo producto o servicio conquistara la mayor parte del mundo? ¿Que se adueñara de la mayor cuota de mercado desde el principio? Si eres una empresa tecnológica global como SAP o Salesforce, te diriges a empresas de todo el mundo. Si eres una multinacional alimentaria como Nestlé o Unilever, quieres que tus snacks lleguen a todas las tiendas y hogares del mundo. Cualquier producto más pequeño no marcará la diferencia.
Sin embargo, este afán de serlo todo para todos ignora cómo crecen las empresas reales. Y si diriges una gran empresa, probablemente también ignores cómo creció tu propio negocio. La mayoría de las grandes empresas tardaron décadas en alcanzar la escala actual. Y aunque ahora ofrezcan una amplia gama de productos a una gran cantidad de segmentos de clientes, no suelen empezar así.
Selecciona de forma exhaustiva
Antes de que Facebook fuera una vasta plataforma global de información, era una forma de que los estudiantes de Harvard consiguieran citas. Antes de que Apple Music fuera un gigante mediático, era una forma de copiar, mezclar y grabar discos compactos. Antes de que Amazon fuera la tienda que lo tenía todo, era una forma de comprar libros en línea. Cada una de estas empresas comenzó con una idea clara y definida del cliente al que servían, las necesidades que resolvían y las características más importantes.
Uber empezó como una forma de alquilar una limusina en San Francisco. Su aplicación tenía un solo botón grande, y al presionarlo, un Lincoln Town Car se detenía y le decías al conductor adónde querías ir. Era mucho más cómodo que pedir un taxi, pero también costaba un 50% más. No pretendía ser para todos. Era una experiencia exclusiva y ambiciosa. Algo «uber».
Esto no significa que los fundadores de estas empresas no tuvieran ambiciones más ambiciosas. Simplemente necesitaban centrarse primero en lo más importante. Sus soluciones eran selectivas, no exhaustivas. Se centraron en un único caso práctico convincente que validaría el concepto y le daría las bases para crecer. Esa es una lección que todos podemos aprender. La selección de clientes comienza con a quién sirves, qué ofreces y cómo planeas crecer.
Concéntrate en tus clientes más interesantes
Demasiadas empresas se centran en sus clientes más importantes. Dirigen toda la innovación empresarial al segmento medio de su mercado. Eso no tiene sentido. Si eres líder del mercado, es probable que tus clientes estén satisfechos con tus ofertas actuales. Es mucho mejor centrarse en tus clientes más interesantes: personas con necesidades y comportamientos que no se asemejan a los del mercado general. Ese pequeño segmento de clientes insatisfechos podría, a su vez, crecer rápidamente en los próximos años. Podrían ser tu futuro.
Las empresas consolidadas suelen pasar por alto a estos peculiares subgrupos de clientes. Si fueras Yahoo o AOL a principios de la década de 2000 y alguien te propusiera «una plataforma de redes sociales para estudiantes de Harvard», te habrías reído. ¿Cuatro mil personas al año? ¿Quizás 15 000 en todas las universidades de la Ivy League? Para las grandes empresas, eso no es un mercado; es un error de redondeo.
Pero no se trata solo de tamaño. A veces, las grandes empresas pasan por alto segmentos incluso más amplios que aquellos a los que sirven. Cuando Chip Wilson empezó a practicar yoga a finales de los noventa, se dio cuenta de que muchas mujeres de su clase usaban ropa deportiva que no les quedaba bien ni les ofrecía ningún beneficio para el rendimiento. En aquel entonces, Nike aún consideraba a las mujeres un nicho de mercado. (Ya lo sé, ya lo sé…) El yoga no se consideraba un deporte de verdad. Así que la empresa de Chip, Lululemon, se dirigió a ese «nicho»: el 51 % de la población que practicaba una actividad «no deportiva». De este modo, contribuyeron a la creación de la categoría de ropa deportiva informal. Y todo empezó porque la empresa se inspiró en los hábitos y gustos de algunas yoguinis del noroeste del Pacífico.
La lección no es encontrar ningún nicho, sino encontrar clientes con necesidades claras e inusuales que hoy no están bien atendidas y que podrían representar un crecimiento futuro.
Selecciona tus ofertas sin piedad
Las grandes empresas son expertas en desarrollar soluciones robustas e integrales. A menudo les cuesta rechazar funciones adicionales. Esto puede hacer que un nuevo concepto de negocio sea inviable. Llega un punto en que, con demasiados adornos en el árbol de Navidad, todo corre el riesgo de desmoronarse. Las startups no pueden darse ese lujo. Los presupuestos de desarrollo limitados las obligan a prescindir de las ventajas y diseñar un producto mínimo viable que puedan comercializar hoy mismo.
Steve Jobs era un maestro en esto. Era un curador brillante que podía analizar un nuevo concepto de producto y editarlo con precisión, reduciéndolo a uno o dos aspectos que realmente importaban. El primer iPhone no tenía tienda de aplicaciones y solo incluía unas pocas. Podía usarse para hacer cosas sencillas: llamar, escuchar música y navegar por internet.
Aquí es donde los equipos de innovación corporativa suelen tropezar. Están tan acostumbrados a productos completos y repletos de funciones que no se imaginan lanzar algo que solo haga una o dos cosas a la perfección. Pero eso es precisamente lo que genera un éxito rotundo.
Deshazte de todo lo que no les interese a tus clientes objetivo. Céntrate en menos funciones y variaciones, y asegúrate de que tu ejecución sea la adecuada para quienes más te importan. Si una función no satisface a tus clientes más interesantes, elimínala.
Date un camino de crecimiento
Por supuesto, es importante darse margen para escalar. El fundador de Uber, Travis Kalanick, insistió desde el principio en que estaba construyendo una plataforma logística global. Después de San Francisco, la compañía se expandió rápidamente a otras ciudades. Uber finalmente trascendió las limusinas, primero a autos comunes con UberX, y luego a la entrega a domicilio de restaurantes, la compra de comestibles e incluso el envío de paquetes. Y aunque Steve Jobs se resistía a abrir el iPhone, el equipo directivo de Apple logró convencerlo de que el iPhone sería más potente si Apple permitiera que otros también crearan aplicaciones para él.
Asegurar una trayectoria de crecimiento puede ser complicado. Mientras te esfuerzas por identificar un nicho y simplificar una solución para atenderlo, también necesitas diseñar el negocio de manera que te dé margen para escalar. Esto te asegura no quedarte estancado.
Tomemos como ejemplo el batido de proteínas Ensure, de Abbott Labs, que lleva mucho tiempo en el mercado. Se ha consolidado como una excelente opción para personas mayores con problemas de nutrición o dificultades para tragar. Sin embargo, esa fuerte asociación con hospitales y cuidados paliativos conlleva consecuencias negativas. Cuando tu familia empieza a alimentarte con Ensure, es hora de poner orden en tus asuntos. Para la mayoría de las personas, esa imagen no es atractiva ni ambiciosa, lo que ha frenado los esfuerzos de Abbott por popularizarlo.
Abbott no cometió el mismo error con los monitores continuos de glucosa. Mientras que su competidor Dexcom se centraba en las personas con diabetes tipo 1 que necesitan una precisión perfecta, Abbott se centró en las personas con diabetes tipo 2, un mercado más amplio y en crecimiento con requisitos menos estrictos. Esto les ha permitido optimizar el desarrollo de sensores más pequeños, ligeros y de mayor duración, y expandirse al creciente mercado general de la salud metabólica general. Las ventas de la compañía en productos para el cuidado de la diabetes aumentaron casi un 20 % en el segundo trimestre de este año, impulsadas en parte por la demanda de sus monitores de venta libre que no requieren receta médica.
Es útil empezar con una base de clientes con aspiraciones que te permita expandirte. Cuando Facebook se expandió más allá de Harvard, estaba pasando de ser un cliente de élite a un público general, un camino mucho más fácil que pasar de una necesidad médica a un estilo de vida.
Adopta una mentalidad emprendedora
Debemos reconocer que la experiencia adquirida durante años gestionando grandes empresas puede ser contraproducente al evaluar nuevas empresas. Los ejecutivos empresariales están acostumbrados a descartar oportunidades porque «solo» valen unos pocos cientos de millones de dólares. Cisco, como es bien sabido, no financió adecuadamente WebEx tras adquirirla porque el mercado parecía demasiado pequeño. Esto llevó a un ingeniero de WebEx frustrado, Eric Yuan, a renunciar y fundar Zoom, razón por la cual WebEx parece un prototipo rudimentario de lo que Zoom se convertiría.
Sin duda, algunas excepciones confirman la regla. ChatGPT ha pasado de cero a cien desde su lanzamiento público a finales de 2022. Todo el mundo lo usa para todo. Pero eso se debe a que estamos en las primeras etapas de una tecnología fundamentalmente nueva. Muchas de las empresas más exitosas que surgen de la IA generativa están desarrollando soluciones a medida para clientes nicho, ya sea en el sector sanitario, el jurídico o los medios de comunicación.
Algunas preguntas pueden ayudar a cambiar la mentalidad corporativa hacia una adecuada para nuevos emprendimientos. Cuando los equipos propongan nuevos conceptos de negocio, preguntad:
- ¿A quién va dirigido? Si la respuesta es «todos», pídeles que vuelvan a empezar. Pídeles que identifiquen su segmento de clientes más interesante: personas con necesidades insatisfechas en un mercado en crecimiento.
- ¿Para qué está diseñado esto de forma única? Para imponer una selección rigurosa. ¿Qué estás eliminando? ¿A qué funciones estás renunciando? Si no han tomado decisiones dolorosas sobre qué no incluir, es que no lo han pensado lo suficiente.
- ¿Cuál es la vía de crecimiento? ¿Cómo expandirse más allá de este segmento y oferta inicial sin verse limitado por las decisiones de diseño iniciales? ¿Qué oportunidades les ofrece el éxito en este ámbito tan limitado?
Si los equipos afirman que su innovación es para todos, capaz de todo y que rápidamente conquistará el mundo, entonces probablemente no sea para nadie, no puede hacer nada y nunca lo logre. Prioriza la curaduría por encima de la exhaustividad.
Recuerda que las limitaciones crean posibilidades. Al ser rigurosamente específico sobre a quién sirves y qué haces, creas las condiciones para un crecimiento sólido. Una nueva empresa debe centrarse en hacer una cosa, a la perfección, para quienes realmente la desean. Todo lo demás es una distracción.
