Los cimientos del trabajo ya se están resquebrajando. Solo el 21% de los empleados de todo el mundo están comprometidos. Las líneas de liderazgo se están reduciendo, los planes de sucesión se están estancando y los puestos críticos quedan vacantes justo cuando más se necesitan. La inteligencia artificial (IA) está reduciendo la vida media de las habilidades de años a meses. Estas fracturas en la ejecución, la cultura y las ventajas apuntan a una conclusión: Recursos Humanos (RR HH) debe ir más allá de las políticas y los procesos para ofrecer previsión, pruebas e influencia, o correrá el riesgo de perder su lugar en la configuración del futuro del trabajo.
Hablé con Lynda Gratton, profesora de Prácticas de Gestión en la London Business School y una de las principales pensadoras del mundo sobre el futuro del trabajo, sobre lo que esto significa para los líderes y las organizaciones. En mi primer artículo de Forbes sobre nuestra conversación, exploramos cómo el manual de talentos se está ampliando desde construir y comprar hasta tender puentes, tomar prestado y la IA.
Esta segunda parte analiza el entorno. Es una llamada de atención para el propio departamento de RR HH y explica por qué esta función corre el riesgo de perder influencia en el futuro del trabajo que debería estar configurando.
De mi conversación con Gratton, destacan cinco cambios esenciales para que RR HH siga teniendo influencia en la configuración del futuro del trabajo. Cada uno de ellos refleja una brecha en la que la función se ha basado en viejos hábitos y en la que los líderes ahora deben actuar de forma diferente.
1/ De la reacción a la previsión
«Deberían ser capaces de proporcionar [a los directores generales]
una visión de las tendencias a largo plazo», afirma Gratton. «En los próximos dos o tres años, estas son algunas de las cosas que deberían anticipar, pensar y reflexionar».
Su argumento es claro: RR. HH. no puede permitirse ser reactivo. Debe estar constantemente atento a los cambios demográficos, las disrupciones del sector y las curvas tecnológicas, y luego traducirlos en acciones concretas hoy mismo.
Tomemos el ejemplo de una directora de RR HH de una empresa fabricante global. En lugar de esperar a los informes de desgaste, se asocia con su director financiero y su director de informática para elaborar una previsión de competencias quinquenal. Juntos identifican qué puestos de trabajo están más expuestos a la automatización y dónde se producirán los mayores impactos por jubilaciones. En lugar de entregar a los ejecutivos otro cuadro de mando, presenta una estrategia de reciclaje profesional directamente vinculada al plan de capital. Así es como RR HH pasa de los informes a las decisiones.
Los informes sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial muestran una clara tendencia: la falta de competencias es ahora uno de los mayores obstáculos para la transformación empresarial. La tecnología avanza demasiado rápido como para que una respuesta «a posteriori» funcione. Cuando las carencias aparecen en un panel de control, ya es demasiado tarde. Lo que las organizaciones necesitan es previsión: la disciplina de anticipar dónde aumentarán las habilidades, dónde desaparecerán y cómo preparar a las personas antes de que llegue el precipicio. Así es como se construye una plantilla capaz de adaptarse y seguir siendo competitiva.
Los responsables de RR HH deben incorporar rutinas de previsión en los ciclos de planificación empresarial y colaborar con los departamentos financieros y tecnológicos. Evita tratar la previsión como un proyecto puntual, ya que pierde impacto si no se integra y actualiza.
2/ Del instinto a la intuición
La previsión estratégica solo es importante si va acompañada de pruebas. Gratton sostiene que la influencia de RR HH se ve debilitada por su incapacidad para basar las decisiones de liderazgo en datos. Sin ese rigor, las decisiones críticas se reducen a preferencias.
«Los responsables de RR HH dicen que quieren transformarse», afirma Gratton. «Saben que no pueden seguir haciendo lo mismo para siempre. El reto es el cómo, no la intención».
Ese «cómo» es donde las pruebas cobran importancia. Pensemos en una empresa que evalúa el riesgo de la automatización. Un director de RR HH podría presentar cifras generales sobre la plantilla, o actuar como traductor estratégico mostrando qué puestos desaparecerán, qué nuevas habilidades se necesitarán y cuánto costará reciclar a gran escala. La decisión pasa de basarse en opiniones a basarse en pruebas, y RR HH da forma al resultado empresarial.
Gratton cree que los responsables de RR HH deben invertir masivamente en desarrollar capacidades de análisis de personas que se vinculen directamente con los resultados empresariales. Hay que evitar ahogar a los líderes en paneles de control: la información sin relevancia es solo ruido.
3/ De la coreografía cultural a la narrativa auténtica
Gratton también señala otra palanca que se ha pasado por alto: dar forma a la historia de la organización.
«Las historias son la forma en que los seres humanos interactúan entre sí en el mundo», afirma. «Un buen director ejecutivo hace eso… habla de su relación con el mundo, de lo que es importante para él, de cómo quiere que sean las cosas».
En entornos híbridos y distribuidos, una historia coherente no es opcional. Es el ancla cultural que sostiene el propósito en todas las geografías, tipos de empleo y cambios de liderazgo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, RR HH deja este trabajo en manos de otros, y la cultura se fragmenta en el proceso.
Los responsables de RR HH deben co-crear y reforzar la narrativa organizativa con los ejecutivos y directivos de todos los niveles. Evita reducir la cultura a eslóganes o campañas de valores que no conectan con el trabajo diario.
4/ De ejecutores de sistemas a arquitectos de sistemas
Tras años de trabajo con líderes de RR HH, Gratton destaca dos capacidades fundamentales que siguen siendo poco comunes:
- Análisis. «Este no es un grupo que sepa mucho sobre análisis de datos», afirma.
Pensamiento de diseño. «El pensamiento de diseño no ha arraigado realmente… Los grupos de desarrollo organizacional han sido eliminados en su mayoría de las empresas. Ese tipo de gestión del cambio y pensamiento de diseño ha desaparecido».
A esto añade la observación del sistema: la capacidad de ver cómo fluye realmente el trabajo, cómo se utiliza la tecnología y dónde se crea el valor humano.
Según mi experiencia, aquí es donde se distinguen los mejores directores de Recursos Humanos. No solo tienen visión para los negocios, sino que ven los sistemas de una forma que otros no pueden. Actúan como etnógrafos del liderazgo, observando cómo interactúan las personas y los procesos. Son capaces de centrarse en las microinteracciones y los detalles operativos, y luego ampliar la perspectiva para ver el panorama general que los líderes funcionales, inmersos en sus propias prioridades, a menudo pasan por alto. Esa doble perspectiva los convierte en arquitectos de sistemas muy valiosos, y los directores generales aprecian esa capacidad.
Las diferencias se ven más claramente en la gestión del rendimiento. Gallup encuestó recientemente a los directores de Recursos Humanos de las empresas de la lista Fortune 500 y descubrió que solo el 2% está totalmente de acuerdo en que su sistema de gestión del rendimiento inspira a los empleados a mejorar. Los empleados tienden a compartir esta opinión: solo uno de cada cinco afirma que sus evaluaciones son transparentes, justas o inspiran un mejor rendimiento.
Estas cifras son una señal clara: sin nuevas capacidades, RR HH seguirá utilizando sistemas que parecen funcionales, pero que no logran generar impacto.
Los responsables de RR HH deben tratar cada sistema como un prototipo: rediseñarlo, probarlo y adaptarlo en función de la experiencia real de los empleados. Deben evitar dar por sentado que, porque un sistema funcione bien, está aportando valor.
5/ De espectadores de la IA a creadores de la IA
La IA generativa, advierte Gratton, solo está ampliando la brecha.
«Es una amenaza existencial que afecta especialmente al departamento de RR HH, porque… a menudo, toda la experimentación y el aprendizaje de la IA generativa pasa por alto a RR HH», afirma.
Gallup descubrió que el 93% de los directores de Recursos Humanos que participaron en su mesa redonda afirmaron que sus organizaciones habían comenzado a utilizar la IA, pero solo el 15% de los empleados estadounidenses dijeron que su empresa les había comunicado un plan claro sobre cómo afectaría esto a su trabajo. Esa desconexión es donde crece la ansiedad y donde la ausencia de RR HH es más visible.
El impulso está creciendo rápidamente. Según Gartner, la proporción de responsables de RR HH que están planificando activamente o ya están implementando la IA generativa pasó del 19% a mediados de 2023 al 61% a principios de 2025. A nivel de los empleados, la adopción también se está acelerando: los datos de Gallup muestran que los trabajadores estadounidenses que utilizan la IA al menos varias veces al año casi se han duplicado, pasando del 21% al 40% en solo dos años.
Sin embargo, la claridad sigue estando por detrás de la adopción. Mientras que el 44% de los empleados afirma que su organización ha comenzado a integrar la IA, solo el 22% dice haber visto un plan claro y solo el 30% afirma que su empresa cuenta siquiera con directrices básicas. Esto deja un vacío en el que los empleados experimentan sin barreras de protección y la voz de RR HH brilla por su ausencia.
Aquí es donde Gratton cree que RR HH debería intervenir. La oportunidad no solo consiste en redactar políticas, sino en conectar la adopción de la IA con la estrategia de talento: planificar tareas, anticipar nuevas habilidades y orientar el desarrollo. Utilizada de esta manera, la IA se convierte en algo más que una cuestión de cumplimiento normativo. Se convierte en una herramienta de transformación para la productividad, la capacidad y la resiliencia.
El coste para RR HH de quedarse al margen del futuro
La advertencia de Gratton es contundente: la relevancia de RR HH no desaparecerá de forma dramática en un momento dado. Se erosiona de forma gradual, en reuniones a las que no se asiste, en proyectos que se deciden sin RR HH.
La verdadera auditoría es inevitable: ¿qué capacidades de previsión, análisis, diseño e IA existen hoy en día? ¿Dónde están las lagunas? ¿A qué velocidad se están cerrando?
«Si no participas en esas conversaciones, alguien más lo hará», me dijo Gratton. «Y ellos decidirán el futuro por ti».
Los fundamentos del trabajo ya están cambiando. O bien RR HH da forma a lo que vendrá después, o se convierte en la función que se queda explicando decisiones que nunca tomó.
