Los mercados de criptomonedas están en auge. El volumen de operaciones con activos digitales se ha disparado tras la claridad regulatoria de la administración Trump, y FalconX , una agencia de corretaje de primer nivel que atiende a inversores institucionales de criptomonedas, está sintiendo la presión. Con clientes trabajando sin descanso buscando oportunidades, Jennifer Leung, vicepresidenta de Recursos Humanos de esta startup de rápido crecimiento, se enfrenta a un desafío común en la mayoría de las empresas en expansión.
“En el trading, donde los mercados funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana y el ritmo es implacable, el bienestar de los empleados es una prioridad máxima”, explica Leugn. “En FalconX, nos hemos centrado en mantener un alto rendimiento incorporando la recuperación, la priorización y el apoyo del gerente.
En lugar de aceptar el agotamiento como el precio del hipercrecimiento, Leung ha descubierto algo contradictorio: las empresas que escalan con mayor éxito son aquellas cuyos líderes ralentizan deliberadamente la toma de decisiones para acelerar su ejecución. Esta «paradoja de la pausa» se está convirtiendo en la característica que define a los líderes que escalan sin desmantelar sus equipos.
Así es como se ve en acción.
Paso 1: Recopilar información antes de crear soluciones
Cuando Naomi Allen tuvo que tomar la decisión más importante de su carrera como CEO —cambiar por completo el modelo de negocio de Brightline y despedir a 200 personas—, no convocó una reunión de emergencia de la junta directiva ni reunió a su equipo ejecutivo para una jornada de crisis. En cambio, dio un largo paseo en su casa de playa en Aptos.
«La pausa en sí ocurrió durante un fin de semana largo, donde tuve tiempo libre y di un par de paseos largos», recuerda Allen. «Así que hubo una manifestación real de esta decisión, pero fue después de meses de preparación».
Brightline, una plataforma de salud mental para niños y familias, se enfrentaba a una encrucijada clásica para cualquier startup. Su modelo, centrado en el empleador, no generaba una economía unitaria sostenible, y Allen sabía que era necesario un cambio radical. Pero en lugar de tomar una decisión precipitada, invirtió meses en lo que ella llama «recopilación de información»: planificación de escenarios, conversaciones con las partes interesadas y preparación psicológica para los peores resultados.
Estaba recopilando información. Y al mismo tiempo, pensaba: «Bueno, vamos a seguir adelante. ¿Qué es lo peor que puede pasar si hago esto y falla?», describe Allen. La preparación incluyó trabajo analítico y emocional: «Recopilar información sobre mi propia psique y mi voluntad personal para dar el giro, pero también pensar en esos posibles resultados negativos».
¿El resultado? Cuando llegó el momento de ejecutarlo, Allen superó uno de los cambios corporativos más desafiantes imaginables y escribió un artículo en Medium para comunicar el cambio a todas sus partes interesadas. Meses después, la empresa está empezando a ejecutar esta misma estrategia y a encontrar impulso.
Paso 2: Programe tiempo para pensar antes de necesitarlo
Mike Fey, director ejecutivo de Island , la empresa de navegadores empresariales, ha incorporado esta filosofía al ADN de su empresa. Tras décadas de experiencia en ciberseguridad en empresas como McAfee, Fey fundó Island con un enfoque metódico que desafía la ortodoxia de las startups. Antes de aceptar financiación, él y su equipo mantuvieron más de 100 conversaciones con clientes para validar su concepto de seguridad de navegadores.
Pero el enfoque de Fey va más allá de una investigación de mercado exhaustiva. Ha desarrollado lo que él llama «teoría de juegos» para cada decisión importante: «¿Qué pasa si hago esto, si tengo éxito? ¿Cuáles son las desventajas? ¿Cuáles son las ventajas? ¿Qué es lo más probable? ¿Dónde podría salir mal? ¿Dónde podría salir bien? Dedicamos mucho tiempo a eso».
El equipo de Island, con sede en Dallas y Tel Aviv, ha logrado un logro notable en el dinámico ámbito de la ciberseguridad: «Nuestro orden de desarrollo —lo que I+D debía desarrollar y las características necesarias— se mantuvo inalterado durante tres años y medio». Mientras la competencia cambiaba constantemente, el equipo de ingeniería de Island creó arquitecturas adecuadas en lugar de soluciones improvisadas, acelerando así el desarrollo de sus características con el tiempo.
La reflexión más impactante de Fey desafía la obsesión de las startups por la toma de decisiones rápida: «No puedo contarles cuántas veces pienso que hay que tomar una decisión y me doy cuenta de que no, que no la hay. Parecen dos caminos diferentes, pero al fin y al cabo es la misma decisión».
Su disciplina en torno a la reflexión resulta crucial: «Sientes que lo lograrás, pero no es así. Es como cualquier otra cosa: reservar tiempo para pensarlo detenidamente». Fey programa un tiempo específico por la mañana para el pensamiento estratégico, consciente de que sin una estructura deliberada, las tareas urgentes siempre desplazarán el pensamiento importante.
Los resultados comerciales validan este enfoque: «Estoy muy orgulloso de que hayamos tenido menos de 10 bajas voluntarias en Island en nuestros cinco años».
Paso 3: Pasa tiempo con tu gente
Para Anshul Rathi, director ejecutivo de CertifyOS , el reto es diferente, pero el principio se mantiene. Su empresa de tecnología sanitaria ha crecido hasta contar con 250 empleados en dos países, resolviendo al mismo tiempo uno de los problemas más complejos del sector: la gestión de la red de proveedores y el cumplimiento normativo de los planes de salud.
CertifyOS opera en un entorno donde los errores tienen graves consecuencias: la acreditación incorrecta de proveedores puede afectar la atención al paciente y el cumplimiento normativo. Sin embargo, Rathi ha descubierto que ralentizar su proceso de toma de decisiones permite una ejecución más rápida y precisa en su equipo distribuido.
«Cuando empecé, vivía en un pueblo muy pequeño donde crecí y me di cuenta de que si no estaba disponible en horario del este, no creo que la gente se sintiera atraída por eso. Así que simplemente trabajaba en horario del este. De 4 p. m. a 4 a. m. era mi horario», explica Rathi. No se trataba de una disponibilidad heroica, sino de construir infraestructura cultural.
«La gente nunca siente que estoy fuera del país, si es que lo siente», señala Rathi. Su disposición a adaptar su horario creó una conexión auténtica que va más allá de su presencia personal. «Simplemente no daba nada por sentado, ni lo doy todavía. Y demostrar que pertenezco, creo que eso también me motiva mucho».
Este enfoque deliberado para construir relaciones ha permitido a CertifyOS mantener altos estándares de rendimiento mientras opera en diferentes zonas horarias y culturas, algo crucial para una empresa donde la precisión importa más que la velocidad.
Paso 4: Comprender el recorrido del empleado
Deborah Hanus, directora ejecutiva de Sparrow, creó una empresa diseñada para automatizar la gestión de licencias de los empleados, gestionando así algunos de los momentos más estresantes de la vida. Cuando los empleados se toman una licencia médica o parental, Sparrow se asegura de que cumplan con las complejas regulaciones estatales y reciban las prestaciones adecuadas.
Para escalar de 10 a 250 empleados durante la pandemia y mantener la calidad del servicio, Hanus tuvo que desarrollar lo que ella llama la filosofía de «desacelerar para acelerar».
«Paso mucho tiempo con nuestro equipo de operaciones de personal intentando anticipar los conceptos erróneos que la gente pueda tener y luego educarlos sobre cómo los estamos abordando», explica Hanus.
Este enfoque proactivo evita la necesidad de apagar incendios que consume a la mayoría de las startups en expansión. Hanus menciona un caso práctico en el que los empleados se quejaron de la falta de desarrollo profesional, cuando en realidad se referían a la falta de ascensos. «En ese momento, dedicaron tiempo a capacitar y trabajar con la gente sobre la definición de desarrollo profesional. Y luego, la siguiente vez que realizaron su encuesta de compromiso y formularon la misma pregunta, tuvieron un gran aumento. Creo que el 98 % de las personas dijeron que habían tenido un buen desarrollo profesional».
Su perspectiva llega al meollo de los desafíos de escalamiento: «Si nuestro equipo pudiera predecir con éxito y de antemano cualquier malentendido o idea errónea que pudiera tener la gente, creo que habríamos resuelto el problema de RR. HH.». La inversión en anticipar los problemas elimina la necesidad de resolverlos de forma reactiva.
Paso 5: Desarrolle habilidades de gestión antes de necesitarlas
De vuelta en FalconX, Leung se enfrenta a la prueba en tiempo real de estos principios. En el dinámico entorno del trading de criptomonedas, donde las oportunidades de mercado pueden aparecer y desaparecer en cuestión de horas, la tentación es optimizar para obtener la máxima velocidad.
En cambio, Leung se ha centrado en desarrollar lo que ella llama capacidades de «conversación efectiva» en toda la organización. «En esencia, se trata de cómo mantener conversaciones y comunicación efectivas con sus equipos. Y no se trata de la gestión táctica diaria. Se trata de brindar retroalimentación efectiva, priorizar eficazmente, establecer objetivos y simplemente asegurar la alineación».
Su perspectiva aborda un obstáculo crítico para el escalamiento: «Estas son habilidades que los gerentes de primera línea no creo que posean intrínsecamente y, a menos que lo hayan visto antes, no saben cómo hacerlo».
En el entorno de alta presión de FalconX, esta inversión deliberada en capacidades de gestión previene las fallas de comunicación que suelen acompañar un escalamiento rápido. «Asegurarse de que el personal cuente con las herramientas necesarias para comunicar planes estratégicos, objetivos, retroalimentación y gestión efectiva de sus equipos», explica Leung.
Paso 6: Aprenda del fracaso antes de alcanzar el éxito
Lee Hoffman, director ejecutivo de Runwise , encarna la paradoja con sabiduría adquirida a base de esfuerzo. Su empresa, con sede en Nueva York, ha crecido hasta gestionar sistemas energéticos en 10.000 edificios, reduciendo el consumo de combustibles fósiles en un promedio del 21 %. Sin embargo, el camino de Hoffman hacia este éxito estuvo plagado de fracasos instructivos que le enseñaron el valor de la paciencia estratégica.
«He estado creando startups desde los 17 años, lo que me da unos 25 años, y la mayor parte del tiempo he fracasado», reflexiona Hoffman. Sus primeras empresas incluyeron ideas visionarias mal ejecutadas: desarrollar software de productividad basado en la web en 1998, años antes de Google Apps, pero dirigido a profesionales financieros de Wall Street que no estaban preparados para soluciones en la nube.
«Tenía 18 o 17 años por aquel entonces. Y era algo muy complejo de construir desde el punto de vista técnico. Así que empecé a intentar recaudar fondos y no conocía a nadie en el mundo de las startups. Simplemente recurría a gente de Wall Street porque vivía en Nueva York», recuerda Hoffman. La discrepancia entre su producto revolucionario y la preparación de su mercado objetivo le enseñó una lección crucial sobre la oportunidad y la preparación.
Otra iniciativa —una plataforma de noticias sociales que se anticipó a Facebook y Twitter— fracasó porque Hoffman perfeccionó la tecnología sin validar el mercado. «Cometí todos los errores clásicos y, básicamente, perfeccioné los píxeles y el código durante un año, desperdiciando el 80 % del dinero que había recaudado de amigos y familiares».
Estos fracasos cristalizaron el enfoque actual de Hoffman: «Ahora ya no me limito a perseguir cualquier gran idea que surja. Intento desarrollar clientes. Intento validar las hipótesis incorporadas a la idea con el mínimo tiempo, energía y esfuerzo para minimizar el riesgo de tantas variables como sea humanamente posible».
La transformación es impactante. En lugar de apresurarse a construir, Hoffman ahora invierte considerablemente en comprender: «Me aventuro a ello sabiendo que probablemente el 60 o 70 % de las hipótesis incorporadas a la idea son erróneas. Así que tengo que averiguarlo, y eso me convierte en un emprendedor mucho mejor y mucho más eficiente».
Los beneficios compuestos de la paciencia estratégica
Estos líderes han descubierto algo que sus competidores, en constante movimiento, pasan por alto: la calidad de la toma de decisiones importa más que la velocidad. El tiempo invertido en pensar con antelación se traduce en ventajas de ejecución que no se pueden replicar con esfuerzo puro.
La ejecución del cambio de Allen pareció rápida a los ojos de los observadores externos, pero estuvo precedida por meses de minucioso trabajo preliminar. «Una vez superado el obstáculo mental de la retención en California y los contratos del plan de ayuda, todo lo demás se centró en operaciones y gestión del cambio».
El patrón revela una comprensión sofisticada de la relación entre la preparación y la ejecución. Estos directores ejecutivos no son más lentos, sino más reflexivos en periodos de calma para poder actuar con mayor rapidez en periodos de crisis.
Como reflexiona Allen: «Tuve que pensar en el peor escenario posible y recordarme que, pasara lo que pasara, todo iría bien». La preparación psicológica resultó tan crucial como el análisis estratégico.
La paradoja de la pausa revela una verdad más profunda sobre el escalamiento: los líderes que ralentizan su pensamiento aceleran todo lo demás. En un mundo obsesionado con la velocidad, las empresas de escalamiento más exitosas están descubriendo que, a veces, la forma más rápida de avanzar es, primero, tomarse el tiempo para pensar.
Escribo sobre IA y gestión del rendimiento para Forbes.
