Gonzalve Bich, de 46 años, nieto del fundador de Bic, Marcel Bich, e hijo del exdirector ejecutivo Bruno Bich, es la tercera generación que ocupa el cargo de director ejecutivo de la emblemática empresa de bolígrafos, maquinillas de afeitar y encendedores. Pero Gonzalve Bich no consiguió el puesto solo por sus vínculos familiares. Pasó más de 20 años ocupando diversos puestos en la empresa, ascendiendo hasta llegar a la oficina del director ejecutivo. Una vez allí, dirigió a la empresa a través de varias transiciones para modernizar su estrategia y su enfoque del mercado, lo que llevó a la empresa a un crecimiento sólido.
En diciembre, Gonzalve Bich anunció que dejaría el cargo de director ejecutivo antes del 30 de septiembre. Hablé con él sobre su carrera en la empresa, su estrategia de transformación y lo que hará a continuación. Esta conversación ha sido editada para que sea más breve, clara y sostenida. Fue extraída del boletín de directores ejecutivos de Forbes.
Bic es la empresa de tu familia, pero ¿cómo empezaste a trabajar como empleado? ¿Cómo fue tu trayectoria profesional?
Bich: Estaba trabajando en la ciudad de Nueva York como consultor de gestión en Deloitte y había decidido dejar la empresa. Mi padre era el director ejecutivo en ese momento. Estábamos conduciendo de regreso desde su casa y me dijo: «¿Podrías hacerme un favor? ¿Podrías ir a Singapur y resolverme un problema menor? Estarás allí tres meses». Estaba entre dos trabajos. Le dije: «Sí, por supuesto, papá».
Eso fue hace más de 20 años. Terminé yendo allí y muy pronto terminé siendo responsable de nuestras operaciones asiáticas, solucionando [los problemas]. Pasé la mayor parte de 14 años yendo de una unidad de negocios a otra, básicamente transformándome. Así es como me estaban asignando: tenemos un problema. Nadie quiere ir a resolverlo. Enviemos a Gonzalve.
Fue muy interesante. Aprendí mucho. Las unidades de negocio se hicieron cada vez más grandes a medida que avanzábamos.
También realicé un par de tareas funcionales. Fui nuestro jefe de desarrollo de personal durante poco más de un año, lo cual es fascinante. Ese papel consistía en identificar, capacitar, retener y desarrollar a los 250 mejores empleados de la organización en ese momento. Lo interesante de eso es que muchas de esas personas todavía están en Bic. Eso fue en 2007. Muchos de los jóvenes talentos que identifiqué en ese momento son directores de continente, líderes de planta o forman parte de mi equipo de gestión.
En ese entonces, fui el jefe de nuestra función de innovación para Shave, y eso me enseñó mucho sobre el consumidor. Esto es anterior a 2008, por lo que estamos hablando de un mundo en el que no se pueden hacer web scraping. No hay un millón de reseñas en Amazon.
Seguí creciendo en la organización. Dirigí nuestro negocio en el norte de Europa y fui director general de nuestro negocio en el Reino Unido y Escandinavia. Fue realmente fascinante. Estamos hablando de mercados muy maduros. Conocí a mi esposa en Londres. Nos casamos y luego dirigí nuestro negocio de mercados en desarrollo, que abarcaba todo lo que no fuera Estados Unidos y Europa occidental. Fue duro, pero un muy buen punto de partida para la dirección más alta: entender qué es un negocio verdaderamente global.
Bic opera en todos los países del mundo. Vendemos 30 millones de productos al día en todo el planeta, pero de formas muy diferentes. El posicionamiento de la marca en aquel entonces era muy diferente. En algunos países, estábamos posicionados como un negocio de material escolar. En otros, éramos un negocio de material de oficina. En algunos países, el afeitado era muy pesado, nadie conocía los encendedores. En otros países, como Estados Unidos, el encendedor es el número uno.
Pasé por todos esos puestos y finalmente me preguntaron: «¿Te gustaría ser candidato a director ejecutivo?». Mi predecesor no era de la familia, un tipo llamado Mario Guevara. Fue director ejecutivo durante unos 10 años. Éramos yo y algunos candidatos externos.
Finalmente tuve éxito y asumí el rol de transformar el negocio. Justo cuando me convertí en director ejecutivo, nuestras industrias comenzaron a declinar. Los negocios principales tradicionales enfrentaban cada vez más desafíos. El negocio, de hecho, estaba comenzando a declinar entre un 0,5 % y un poco más del 1 % anual, y el margen EBIT estaba disminuyendo. Fue un momento muy desafiante para el negocio y requirió un reinicio total y un replanteamiento.
La mejor manera de resumir lo que hicimos fue una frase que acuñó mi padre: honrar el pasado, inventar el futuro. Esta era una organización que se preocupaba mucho por «honrar el pasado», y luchaba por siquiera imaginar un futuro que quisieran crear, y mucho menos ejecutarlo. Los últimos ocho años se han dedicado a transformar la organización desde una perspectiva de capacidad, de organización y de inversión. Hemos generado un crecimiento anual del 5% durante el período en industrias que están creciendo a un ritmo de un solo dígito bajo, si no en declive. Un desempeño superior significativo al mismo tiempo que aumenta el EBIT.
¿Por qué decidió retirarse ahora?
El Plan Horizon que lancé tiene como punto de finalización natural el final de 2025. Siempre había querido tener dos capítulos en mi carrera, y este parecía el punto de partida natural. Si me quedaba y reescribía la próxima estrategia de crecimiento que se basaría en todo lo que hemos hecho a nivel organizativo, así como en las adquisiciones, eso habría sido otro compromiso de seis a diez años. Sentí que a los 46 años, estaba en una muy buena posición para transformarme y hacer algo más. A los 56, tal vez no tenga el mismo estómago ni el mismo apetito para ello.
Me pareció que era el momento adecuado. Me siento muy bien con la situación actual de la empresa. Tengo plena confianza en su capacidad para superar desafíos bastante importantes; basta con pensar en los últimos cuatro o cinco años del entorno geopolítico macroeconómico. Miro a mi equipo directivo y veo que nunca ha estado tan fuerte. Llevo aquí más de 20 años y he visto a muchos equipos directivos. Este es un equipo que puede afrontar esos desafíos. Todas esas estrellas se alinearon y me dieron la comodidad para tomar esa decisión.
Cuéntame sobre el Plan Estratégico Horizon. ¿Cuáles fueron los aspectos más importantes y cómo lo lograste?
Antes de Horizon, había un plan llamado Inventar el futuro , que consistía en la reorganización de todo el negocio. Se trataba de un negocio diseñado para optimizar la unidad operativa más baja, pero no tenía una estrategia global. En los 75 años anteriores al lanzamiento de Horizon, en realidad nunca habíamos tenido una estrategia escrita en Bic. Siempre había sido: seguir creciendo: crecimiento demográfico, crecimiento de la unidad, marca, inversión. Pero no estaba coordinado. Así que lo primero que hice fue transformar la forma en que trabajábamos.
Podría decir que tuve previsión y previsión, pero admito que probablemente tuve suerte porque esto fue justo antes de marzo de 2020. Pasamos a un modelo descentralizado, muy habilitado tecnológicamente. Y cuando el Covid nos golpeó a mediados de marzo de 2020, hicimos el cambio sin problemas. El beneficio adicional de nuestra estructura sin deuda también significó que no pasé tres meses haciendo reuniones diarias con mi junta directiva y los bancos para recapitalizar. Pudimos superar eso sin problemas. Nunca cerramos una fábrica a menos que lo ordenara un gobierno, porque nuestros productos fueron calificados como esenciales durante la pandemia. Pudimos mantener a todos empleados y las unidades que salían a atender los mercados.
Lanzamos el trabajo estratégico a fines de 2019 y estábamos a punto de lanzar Horizon en mayo de 2020. Lo presentamos a nuestros equipos internamente y luego al mercado en noviembre de 2020. Básicamente, fue una reinvención de nuestro negocio. Eso se logró mediante el replanteamiento de cada uno de los negocios.
En lugar de pensar que somos un fabricante de bolígrafos, somos una empresa de expresión humana. Hacemos coloreados, tatuajes, cuadernos digitales, hacemos todo lo que permite a las personas expresarse de una infinidad de formas diferentes. Y eso llevó el mercado ajustable total de menos de 10 mil millones de dólares a más de 50 mil millones de dólares. No solo nos dio una aspiración, sino que no puedo decirle cuánta ambición y compromiso impulsó dentro de nuestra base de empleados en todo el mundo. Incluso los chicos de las fábricas estaban muy emocionados: eso abre todo tipo de posibilidades de nuevos productos que podemos hacer, y nuevos canales y nuevas fuentes de ingresos.
Lo mismo ocurre con nuestro negocio de encendedores. Rebautizamos ese negocio como «Flame for Life» y dijimos que no estamos aquí solo para vender encendedores de bolsillo en tiendas de conveniencia y gasolineras donde podrías comprar cigarrillos. Estamos aquí para satisfacer todas tus necesidades de uso: velas, incienso, deportes, actividades al aire libre, barbacoas, cocina, etc. Hemos crecido en ese ámbito mediante la introducción de nuevos productos y un gran crecimiento geográfico.
Por último, algo que fue muy diferente a nuestra historia. Tomamos nuestro negocio Blade, donde tenemos toda esta tecnología increíble. En muchos países funciona con la marca Bic, pero en algunos países no. Así que lanzamos nuestro negocio Bic Blade Tech que impulsa a marcas nuevas, incipientes y ambiciosas que quieren incursionar en el cuidado personal con nuestra tecnología, su marca y su capital en mercados en los que no estamos. Eso ha funcionado bastante bien.
Hay que saber que Bic es una empresa que se ha construido básicamente sobre la base de adquisiciones. Mi abuelo no inventó el bolígrafo. Nosotros adquirimos la patente. No inventamos el encendedor desechable. Adquirimos una pequeña empresa en Bretaña, Francia, que transformamos. Y el negocio de afeitado era una empresa en Grecia llamada Violex que adquirimos. Esta es una empresa que siempre ha adquirido la piedra angular, y luego ha construido alrededor de ella y sobre ella, sobre una base sólida. Quería volver a conectar con esa historia de adquisiciones empresariales.
Durante este período, hemos realizado varias adquisiciones, un par de ellas solo en el área de distribución. Hemos cerrado un acuerdo en Kenia y otro en Nigeria, porque para nosotros África es un pilar muy sólido de crecimiento. Hemos triplicado ese negocio en una década. Hemos alcanzado posiciones de liderazgo en cuanto a participación de mercado muy significativas en todo el continente.
Luego compramos Djeep , que es un encendedor de gama alta. Nos permite tener precios más altos y más decoración. Es una oferta premium diferente para el consumidor. Luego compramos Inkbox y Tattly , nuestros dos activos de tatuajes no permanentes, para comenzar a desarrollar nuestra cartera creativa de productos para la piel.
Y finalmente, a finales del año pasado, después de 18 meses de duro trabajo identificando la empresa que queríamos, compramos Tangle Teezer , que nos lleva al segmento del cuidado y aseo del cabello.
Tangle Teezer parece estar llevando a Bic hacia algo completamente nuevo. ¿El objetivo es entrar más en ese segmento?
Déjame que te cuente cómo filtramos las oportunidades. Analizamos la marca. Tienes que ser el número 1 o el número 2, y tenemos que ser capaces de construir. Los valores y el ADN de la marca tienen que estar cerca de lo que sabemos hacer. Tangle Teezer es eso. Es un producto democratizador por menos de 20 dólares. Muy amplio, pero de alta calidad. No tiene el precio inicial de un cepillo para el cabello de 3 dólares. Tiene tecnología.
Dos son los canales. Y la buena noticia es que Tangle Teezer, en este momento, sus ventas son 50 % en línea y 50 % fuera de línea. Pero cuando están fuera de línea, es muy parecido: está en el mismo pasillo que nuestra categoría de afeitado femenino. Son clientes que conocemos.
Son cadenas de suministro que ya gestionamos. Son formatos de embalaje que entendemos y podemos optimizar. Luego está la tecnología de fabricación. La forma en que se fabrica Tangle Teezer es exactamente con los mismos procesos y muchas de las mismas materias primas que utilizamos. Por lo tanto, con el tiempo, podremos mejorar, acelerar y mejorar los márgenes para poder reinvertir en la marca. En realidad, es muy sinérgico en nuestro negocio actual.
¿Sentiste alguna presión específica para tener éxito, ya que este es básicamente tu negocio familiar? ¿Sentiste que la gente te miraba con más escrutinio?
No tengo nada con qué compararlo, así que me resulta imposible darte una perspectiva real. ¿Te sientes observado? Absolutamente. ¿El escrutinio es bastante intenso? Sí, pero creo que eso es realmente positivo, porque ese escrutinio generalmente viene acompañado de mayores niveles de compromiso de los miembros del equipo. Puedes dar buenas noticias con seriedad, puedes dar noticias difíciles de manera honesta y directa, lo cual creo que la gente siempre aprecia sin importar la situación.
Yo era muy cercano al fundador, mi abuelo, y no voy a decir que había presión porque él falleció [cuando] yo tenía solo 14 años, así que él y yo nunca hablamos de eso. Mi padre y yo hablábamos mucho de eso. Él también era el director ejecutivo. Y yo siento y sentí un deseo de continuar con la antorcha. Ahora siento que lo he logrado y estoy listo para pasar la pluma.
¿Hay alguien en la familia que esté ascendiendo en el liderazgo, o es probable que alguien fuera de la familia tome el mando?
Mi predecesor no era miembro de la familia y mi sucesor probablemente no será miembro de la familia. Somos una familia muy grande, pero el rango de edad es muy amplio. Ningún miembro de mi familia está en el equipo de liderazgo. Esta será una contratación externa, pero la familia está extremadamente comprometida con su participación accionaria en la empresa, el éxito a largo plazo de la marca y de los miembros de nuestro equipo.
Hay tres cosas [que siempre me han motivado]. Una es la creación de valor, y ese valor se produce de muchas formas diferentes. En tiempos más recientes, creo que hemos hecho un mejor trabajo al hablar de valor financiero, pero también de valor extrafinanciero, valor social, valor social. Estoy orgulloso de cinco años de crecimiento consecutivo del EBIT, cinco años de crecimiento del flujo de caja libre, dividendos en el nivel más alto en mucho tiempo. Esta es una empresa que está sana, con un balance extremadamente saludable, que es capaz no solo de capear la crisis y la tormenta, sino que también tiene los medios y el deseo de invertir en su futuro.
La segunda cosa que siempre me ha motivado es la creación de oportunidades. Observo la forma en que operamos nuestras fábricas y nuestros programas de desarrollo de personal y es un verdadero motivo de orgullo. Ayudamos a nuestros empleados en las plantas a obtener su GED si no lo tienen, o certificados técnicos para que puedan superarse y crear un mayor valor para sus familias y, en algunos casos, para sus comunidades. Operamos en India, Brasil y Nigeria. Son lugares en los que realmente apoyamos a un grupo mucho más amplio de personas que solo esa persona [de su equipo] y su familia inmediata.
El tercer aspecto, que no es algo que me afecte específicamente, pero en lo que creo de verdad, es demostrar que las empresas pueden ser una fuerza positiva. Cuando leo las noticias a diario, me resulta difícil encontrar cosas positivas. Hay muchas cosas pesimistas y pesimistas, y esto es malo, y deberías sentirte culpable por todas estas cosas maravillosas. Ojalá dedicáramos al menos un 10 % de ese tiempo a centrarnos en todo lo bueno que hace la empresa. En 2018, nos propusimos y dijimos: «Tenemos un objetivo ambicioso y queremos tener un impacto real. Mejoremos las condiciones de aprendizaje de 250 millones de estudiantes en el planeta». La cifra original era 25 millones. Le dije al equipo: «No, vamos a hacer 250 millones». Acabamos de superar los 210 [millones]. Vamos a llegar a 250 [millones] a finales de año. Cuando salga por la puerta a finales de este año, podré decir, con gran orgullo, que dirigí la organización que mejoró las condiciones de aprendizaje de 250 millones de personas en el planeta. Claro que sí. Eso es hacer negocios como una fuerza para el bien.
Las medidas que hemos adoptado en materia de ESG son difíciles. No son demasiado duras para el resultado, pero hay que hacer que funcionen. Son fuerzas que están en conflicto entre sí. Cuando dijimos que íbamos a llevar nuestro compromiso de embalaje a un 100 % de embalajes sostenibles desde un principio por debajo del 25 %, era algo grande y ambicioso, y no estoy seguro de que todo el mundo creyera que lo lograríamos. Ya lo hemos logrado. Vemos que el final está a la vista.
Creo que estas son las cosas que las empresas deberían hacer mejor para comunicar a sus propios equipos, porque a veces los propios equipos ni siquiera saben lo que estás haciendo. Somos actores sociales muy positivos en la sociedad y, cuando no lo somos, podemos esforzarnos por mejorar.
Formas parte del comité encargado de elegir a tu sucesor. ¿Qué buscas?
Quieres a alguien que entienda el largo plazo. El legado familiar definitivamente está ahí. Si bien formaremos parte de la junta como familia y representaremos, también queremos a alguien que tenga ese equilibrio de comprensión: para el largo plazo, hay que tener un corto plazo. Uno de nuestros valores es la sostenibilidad, y tiene muchas formas diferentes. Cuando escribimos ese valor en nuestro código, se trata de tener un negocio sostenible y no de aprovechar el mañana en el presente.
Alguien que entienda el poder de una marca global. Bic es una de las marcas más reconocidas del planeta. Interactúas con ella a diario. Una de las mejores partes de este trabajo es que la gente tiene un producto Bic en la mano durante más o menos todo el día. No hay muchas empresas y marcas que puedan decir eso. Te despiertas por la mañana, te afeitas, tienes tu afeitadora Bic en la mano. Vas a trabajar, tienes tu bolígrafo Bic en la mano. Llegas a casa, enciendes una vela, tienes un Bic en la mano. Somos realmente parte de tu día. Quieres a alguien que entienda eso.
Alguien que tenga el apetito y la ambición de crecer, porque hemos ofrecido un rendimiento superior al de nuestros mercados en materia de crecimiento, y definitivamente queremos seguir así. Pero también es una función de gestión de la marca, el negocio y la gente. Nos lo tomamos muy en serio. Hay que entender cómo equilibrar los riesgos a corto y largo plazo, tomar decisiones. Ojalá no tengamos que enfrentarnos a otro Covid que la próxima persona tenga que superar, pero quiero sentirme seguro de que quienquiera que le entregue las llaves tomará, no voy a decir la elección correcta, pero sí el mismo tipo de decisiones que tomé yo durante la pandemia: no despedir a la gente, pagar los salarios a tiempo, asegurarme de que la gente estuviera bien, centrarme en la familia. Esas son las cosas que nos hacen tener éxito a largo plazo.
¿Qué vas a hacer a continuación?
Una de las cosas que más me entusiasma es el lanzamiento de mi fundación. Tengo cuatro hijos a los que quiero muchísimo y uno de ellos es autista. Hay mucha gente que está haciendo cosas increíbles en ese ámbito y me asombra lo que aportan a los propios niños. Pero en mi camino como madre, me di cuenta de que para tener éxito, creo que hay que tener una base familiar sólida. Lo que quiero hacer es empoderar y financiar a líderes de opinión, proyectos y programas en nuestras comunidades que realmente se centren en crear la estabilidad del hogar, no solo para el niño, sino también para los hermanos y la salud mental de los padres. Esta fundación dedicará todo su tiempo y recursos a crear comunidades de apoyo para que haya esa base familiar fundamental sobre la que todos puedan crecer. Eso me va a llevar un poco de tiempo.
Después de eso, buscaré oportunidades para aprovechar todo lo que he aprendido y todo lo que he hecho para transformar otros negocios, hacer crecer otras marcas y trabajar con otras personas en algún lugar del mundo.
Bic ha formado parte de ti durante toda tu vida. ¿Cuál fue el aprendizaje más importante que te resultó nuevo cuando te convertiste en CEO?
Hay una cantidad enorme. Ese último paso, incluso después de haber estado en el negocio durante 15 años, muy cerca del liderazgo, la realidad es que cambia bastante. Es una experiencia humilde convertirse en el director ejecutivo porque, en última instancia, pasas de ser un miembro del equipo de 15.000 personas a ser responsable de 15.000. Es tremendamente atractivo, pero también una experiencia humilde.
El equilibrio tiene que cambiar. La forma en que estructuras tu forma de pensar sobre las cosas. Las nociones de tiempo, de riesgo y de rentabilidad cambian cuando te conviertes en director ejecutivo. Pero, en última instancia, se trata de aprovechar toda la energía positiva.
Estoy sumamente agradecida por todos los años que pasé con mi equipo y por los altos niveles de compromiso empresarial y familiar. Tomas toda esa energía y la conviertes en lo que te impulsa todos los días y te vuelves bastante imparable.
