En los últimos años, las palabras top trend han sido transformación y change management. Muchas empresas han pasado por una transformación, a menudo relacionada con la aceleración digital, a través de planes de gestión del cambio.
La transformación se activa ante una disrupción en los hábitos y necesidades de las personas o avances tecnológicos. Estos cambios aceleran la obsolescencia de productos, su concepción, producción, promoción o comercialización.
Las empresas que no anticipan estas disrupciones se enfrentan a desafíos que exigen transformaciones profundas, afectando a todas las áreas de la organización. El objetivo es recuperar la asertividad en sus propuestas de productos o servicios de forma rápida y consistente. El plan de change management busca la adopción del cambio entre los equipos, incluyendo desde los más resistentes hasta los promotores.
A menudo surgen debates internos sobre la cultura organizacional. Algunos perciben el cambio como una alteración de propósito o valores, por lo que una comunicación clara es fundamental para reafirmar que el ADN de la empresa no cambia.
Diversas compañías oscilan entre obsolescencia, transformación y nueva normalidad durante los diferentes ciclos de la vida de la compañía. ¿Cómo pasar de una organización que reacciona ante la obsolescencia a una que construye los próximos ciclos?
En un mundo actual, líquido y en constante cambio, buscamos crear organizaciones fluidas y emprendedoras que, mientras confirman su relevancia actual, se aseguran de que la futura esté adaptada a los contextos que se dibujan. Esto implica una conexión constante con su ecosistema, curiosidad por otros ecosistemas más disruptivos, y confianza y mandato para proponer adaptaciones continuas.
El liderazgo es clave para construir esta organización emprendedora. No se trata de elegir entre un liderazgo directivo o inspirador, sino de combinar momentos de dirección, inspiración, empoderamiento y orientación, según el contexto. Lo importante es que el liderazgo recuerde la visión (cocreada previamente) y fomente la curiosidad y las ideas de escalabilidad de esta visión. La inteligencia colectiva integra las ideas relevantes en la estrategia, intensificando su impacto sin generar dispersión.
Otra clave son los recorridos dinámicos de las personas a través de áreas y responsabilidades. Estos movimientos enriquecen perfiles, fortalecen su confianza y aumentan su importancia para construir el futuro de la empresa.
En Pierre Fabre España estamos en este proceso. Hemos llevado a cabo una transformación inicial, fomentando una organización emprendedora que aporta valor al ecosistema de salud, expresando nuestro enfoque holístico mediante un amplio portafolio en dermocosmética, dermatología, ginecología, urología y oncología. Un ejemplo es nuestro movimiento Skin&Cancer, que crea un ecosistema empático alrededor del paciente en tratamiento oncológico, conectando a los profesionales de salud implicados y ofreciendo productos dermocosméticos para aliviar efectos secundarios. O iniciativas como el Patient Blood Management, que sensibiliza a los profesionales de salud sobre el manejo de la ferropenia prequirúrgica, reduciendo en un 15% la estancia hospitalaria y generando ahorros para el sistema sanitario. Además, nuestros equipos proporcionan a los profesionales de salud información sobre áreas terapéuticas desde nuevas perspectivas más integrales.
Esta evolución constante se construye en torno a nuestra razón de ser: “Cada vez que cuidamos de una sola persona, hacemos que el mundo sea mejor”. Con esta visión clara, trabajamos día a día para consolidar nuestra misión y mantenernos a la vanguardia en un entorno cambiante.