En la actualidad, los CEO enfrentan un entorno empresarial estresante que se traslada con igual intensidad a los consejeros. Ya sea por regulaciones, grupos de interés o el contexto macroeconómico volátil debido a eventos como el Covid, la guerra en Ucrania o las fluctuaciones en los tipos de interés, las responsabilidades de pertenecer al máximo órgano de gobierno son cada vez mayores, incluyendo implicaciones legales. Convertirse en un miembro pasivo que aprueba todo por miedo a no ser renovado es una trampa común a la que se ven expuestos los consejeros.
El conflicto surge porque, aunque los consejeros no participan en la gestión diaria, son responsables del rumbo del negocio. Aprobar y dar seguimiento a la estrategia son prioridades fundamentales. La presión sobre los consejeros, ya sean de empresas cotizadas o no, se intensifica, convirtiendo lo que antes era una ventaja en una incómoda posición.
En este contexto, los CEO y algunos accionistas presionan a menudo para convertir a los consejeros en meros aprobadores, lo que agrava la situación. Para mitigar esta tensión, los consejeros recurren a medidas como aumentar la frecuencia y duración de las reuniones, conversaciones informales y extensión de la documentación a analizar. Sin embargo, esto complica aún más la vida del consejero, quien se enfrenta al dilema de equilibrar el aumento de dedicación con la remuneración recibida.
Frente a este panorama, surge la pregunta: ¿Cómo pueden los consejeros mejorar su eficacia? ¿Cuáles son las preguntas catalíticas que deben tener en cuenta para romper el círculo vicioso entre buen gobierno y dedicación excesiva?
Esta inquietud ha impulsado una investigación conjunta que realicé con el profesor Pablo Foncillas. Basándonos en una encuesta con 5,000 respuestas de 2,410 consejeros, hemos abordado la percepción de estos sobre cuestiones que afectan su rendimiento en el órgano de gobierno. Identificamos mitos comunes y proponemos acciones para mejorar la eficacia de los Consejos.
El marco conceptual de la investigación sigue la secuencia desde el onboarding hasta la compensación, identificando mitos como la debilidad en el onboarding, problemas en la definición de la agenda, falta de confianza entre consejeros y con el equipo directivo, y dinámicas deficientes en diversas dimensiones.
La clave es el binomio confianza-eficacia. La confianza en las interacciones entre consejeros y con otros actores es fundamental. El informe no solo identifica problemas, sino que también ofrece ideas prácticas para la acción, presentando preguntas clave que pueden prevenir situaciones problemáticas.
En resumen, las preguntas son la herramienta más poderosa para mejorar la eficacia de los Consejos y el buen gobierno corporativo.
*Antonio Núñez Martin, senior partner de Parangon Partners especializado en Liderazgo y Gobierno Corporativo y fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School.