Los primeros grandes movimientos de Mark Sotir tras la muerte de su jefe, Sam Zell, fueron comprar un concesionario de grúas de construcción de Houston y un ranchero mexicano de atún. Es probable que esas dos empresas sólo se mencionen al mismo tiempo al recitar la lista de las 19 empresas en cartera propiedad de Equity Group Investments (EGI), la empresa de capital riesgo que Zell fundó en 1968 y que ahora dirige Sotir. La cartera de EGI también incluye una cadena de hospitales, un grupo de concesionarios John Deere, empresas de transporte por carretera y logística y una empresa de fracking (fracturación hidráulica). Desde que Sotir y Zell empezaron a trabajar juntos en 2006, han satisfecho su amplia curiosidad invirtiendo en un popurrí de sectores. Es parte de lo que diferencia a EGI de otras empresas de adquisición.
Sotir dice que Zell elaboró los detalles de un plan de sucesión hace años. Mantiene un planteamiento más similar al de Warren Buffett que al de los bárbaros de Wall Street que compran empresas con dinero prestado, instalan a su propia gente como líderes y sacan el dinero a los pocos años. EGI prefiere que los directivos de las empresas que compra permanezcan en sus puestos y conserva sus empresas a largo plazo, a veces durante décadas. Y Sotir detesta el apalancamiento –la leche materna del capital riesgo– al igual que Zell.
Otro aspecto inusual del trabajo de Sotir: aunque EGI, con sede en Chicago, trabaja a veces con otros inversores en adquisiciones, nunca ha creado un fondo de inversión ni ha tenido que satisfacer a socios limitados. El dinero que gasta procede de la fortuna de Zell, estimada por Forbes en el momento de su muerte, en mayo de 2023, en 5.200 millones de dólares. Sotir no revela datos concretos, pero dice que suele extender cheques de entre cincuenta y 150 millones de dólares, y a veces de hasta 500 millones, para comprar participaciones mayoritarias en empresas que cumplen los criterios de inversión específicos de EGI. Esto le permite dedicar su tiempo a ayudar a las empresas de su cartera a ampliar sus operaciones y buscar nuevas oportunidades, en lugar de tener que llamar para conseguir dinero.
«Me gusta el hecho de no tener que ir de un lado para otro para conseguir dinero todo el tiempo», dice Sotir, de sesenta años, a Forbes. «Intento tener mi pastel y comérmelo también».
Pero el plan de sucesión también prevé que EGI desafíe su propia historia acercándose a inversores afines, como family offices, fondos soberanos o tal vez fondos de dotación, para reunir su dinero.
«Sam me insistió en que explorara la posibilidad de reunir capital», dice Sotir. «El dinero de la familia constituirá la mayor parte de lo que invirtamos, pero le gustaba la idea de contar con un par de socios para crear una especie de fondo».
Para que Sotir supere su aversión a la captación de fondos, los socios inversores tendrían que estar de acuerdo con la forma de hacer negocios de EGI. Puede que eso no sea fácil, dado el modo inconformista de operar de EGI. Por otra parte, este cambio en su plan de negocio podría ampliar la reputación de Zell entre sus muchos admiradores, que le consideraban un llanero solitario. También impulsaría la evolución de EGI como constructora de empresas y permitiría a Sotir ir a por peces más gordos.
Un negociador legendario
La muerte de Zell a los 81 años privó al mundo de uno de sus grandes negociadores y a Sotir de un mentor y amigo. «Su despacho está justo enfrente del mío», dice Sotir. «Entré en la oficina, sobre todo las dos primeras semanas, y su despacho estaba a oscuras. Me resultaba extraño». Zell era apodado «el bailarín de la tumba» por su habilidad para sacar provecho de los activos en dificultades. Se le atribuye haber sacado a bolsa una de las primeras sociedades de inversión inmobiliaria en 1993. El estatus legendario de Zell se afianzó en 2007, cuando vendió una cartera de edificios de oficinas a Blackstone por 39.000 millones de dólares. No sólo fue una de las mayores operaciones inmobiliarias de la historia, sino que marcó el punto álgido de un mercado que no se recuperó durante años.
Mientras que el punto fuerte de Zell era hacer tratos, Sotir tiene experiencia en operaciones. Originario de Boston, trabajó para Coca-Cola y dirigió una empresa de software y un negocio de alquiler de coches. Cuando Zell le contrató, Sotir pensó que duraría uno o dos años en la oficina central y luego pasaría a ser consejero delegado de una de las empresas en cartera de EGI. De eso hace ya 18 años. El trabajo le pareció demasiado fascinante para dejarlo.
EGI se enorgullece de transformar las empresas que compra. Sotir dice que su cadena de hospitales, Ardent Health Services, tenía unos ingresos de unos 2.000 millones de dólares cuando EGI la compró en 2015. Hoy, dice Sotir, los ingresos son de 6.000 millones.
Entrega nocturna
Otra historia de éxito de EGI –y que ilustra su forma de hacer negocios– es su adquisición en 2019 de una participación del 65% en Lanter Delivery Systems, que organiza miles de entregas nocturnas de piezas de automóviles y equipos agrícolas. Según Sotir, desde que EGI adquirió el control, los beneficios de Lanter antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización se han cuadruplicado. Ahora, la empresa de Missouri está preparada para expandirse a Canadá.
«Habíamos seguido una trayectoria de crecimiento bastante decente desde 2015 hasta 2018», dice el CEO Steve Lanter, de 65 años, que fundó la empresa homónima en 1981. «Habíamos hecho cuatro adquisiciones, y yo estaba financiando personalmente todas ellas con garantías personales y deuda bancaria. Mi director financiero vino y me dijo: ‘Steve, creo que es hora de que pienses en buscar un socio». Lanter afirma que se reunió con varias empresas de capital riesgo antes de cerrar el acuerdo con EGI.
Lo que hizo de la empresa de Lanter un objetivo atractivo para EGI fue su modelo de negocio. Lo que hacía era «básico para la economía», dice Sotir, y «no se iba a interrumpir mañana por la mañana. Hago el pedido literalmente a las cinco de la tarde y llega a las seis de la mañana». Era algo que los fabricantes no podían hacer por sí mismos y las barreras de entrada para un competidor eran desalentadoras.
Sotir dice que el siguiente factor que suele tener en cuenta es «en qué fase de desarrollo se encuentra la empresa». En el caso de la empresa de Lanter, dice, «no tardamos mucho en darnos cuenta de que había muchos lugares en los que podíamos ayudar». Lanter podría beneficiarse de una inyección de liquidez y orientación sobre cómo ampliar su escala. La empresa estaba abierta a las aportaciones de EGI.
El tercer criterio para EGI, dice Sotir, era «literalmente» Steve Lanter.
«Steve es un buen tipo», dice Sotir. «Está muy cerca de con quién trabajamos y de lo que hacemos. Conoce las relaciones con los clientes. Por eso es tan importante trabajar con los propietarios. Si Steve hubiera venido y nos hubiera dicho: ‘Vendemos la empresa, la subastamos al mejor postor y yo me voy’, no habríamos hecho este trato».
El sentimiento era mutuo. En sus primeras reuniones, Lanter, que jugó al baloncesto universitario en Illinois, quedó impresionado de que Sotir respetara la cultura de su empresa y apreciara el trabajo que Lanter había realizado a lo largo de los años. Sotir no iba a venir a empañar eso.
Mucha preocupación
El modelo de negocio de Lanter funcionó, la empresa acogió con satisfacción la intervención de EGI y el fundador aceptó quedarse. Con estos factores satisfechos, EGI estaba lista para dar el paso.
A veces, la lista de comprobación que EGI aplica para elegir inversiones no funciona. EGI era propietaria de una empresa llamada Ilta, que procesaba grano que se enviaba al extranjero. Lo que EGI no previó fueron unos aranceles que perjudicaron al negocio. «No se pueden compensar cosas así», dice Sotir.
Sin embargo, según Sotir, EGI parece estar obsesionada con lo que puede salir mal. En el caso de la empresa de Lanter, Sotir dice que EGI está vigilando la creciente tendencia hacia los vehículos eléctricos (VE), que podría repercutir en Lanter porque los VE necesitan menos piezas que los vehículos de gasolina. «Si estás dentro durante los próximos cuatro años y eres propietario de Lanter, no te preocuparás por ello», dice Sotir. «Pero si te quedas quince años, sí».