Para entender cómo Larry Culp ha remodelado General Electric durante sus cinco años como presidente y director ejecutivo, tienes que fijarte en el evento repleto de estrellas que organizó en Manhattan el 6 de septiembre. El objetivo no era promover nuevos productos sino más bien una filosofía empresarial de décadas de antigüedad llamada “lean” que se basa en técnicas de trabajo japonesas.
El director ejecutivo de Uber, Dara Khosrowshani, y el director ejecutivo de Ford, Jim Farley, intercambiaron alegremente historias sobre sus caminatas gemba para experimentar de primera mano los desafíos de la empresa. El chef Wolfgang Puck y el cineasta David Gelb hablaron sobre cómo llevar a la cocina la mejora continua conocida como kaizen. Patti Poppe, directora ejecutiva de PG&E, compartió cómo el pensamiento lean podría salvar vidas, al igual que el almirante de la Marina de los EE. UU. William Lescher, Tomislav Mihaljevic de la Clínica Cleveland y la comisionada de bomberos de la ciudad de Nueva York, Laura Kavanagh. Sus rostros también adornaron las bolsas ilustradas de Lean Mindset animando a los asistentes a llenarlas con una selección de libros gratuitos sobre temas relacionados con Lean.
¿Y qué pasa con Henry Lawrence Culp, Jr, nuestro anfitrión y embajador Lean que adoptó sus principios por primera vez cuando era un joven gerente en The Danaher Corporation? Después de convertirse en director ejecutivo de Danaher en 2000, aproximadamente al mismo tiempo que GE anunció que Jeff Immelt reemplazaría a Jack Welch como director ejecutivo, Culp, obsesionado con el Kaizen, quintuplicó los ingresos y la capitalización de mercado de Danaher antes de retirarse para dedicarse a la enseñanza en 2014. ¿No quería compartir algunos detalles sobre sus dificultades para incorporar una mentalidad lean a la empresa que puso Six Sigma en el mapa?
No. El primer CEO externo de GE desempeñó en cambio el papel de entrevistador, interrogando al ex quarterback de la NFL Peyton Manning sobre los equipos lean, a la psicóloga Carol Dweck sobre la mentalidad de crecimiento y a la estrella de la NBA Giannis Antetokounmpo sobre la mejora continua. Peter Arduini, director ejecutivo de GE HealthCare, recientemente pública, también actuó como moderador, al igual que Scott Strazik, director ejecutivo de GE Vernova.
Después de años de acciones con un rendimiento deficiente y acumulación de deuda, General Electric se encuentra en medio de una importante reestructuración que dividirá al gigante de 131 años (con unas ventas en 2022 de 76.600 millones de dólares) en tres empresas públicas independientes: GE Aerospace, GE HealthCare y GE Vernova (energía). El primero de los tres, GE HealthCare, se escindió por completo en enero y ahora cotiza en el Nasdaq como GEHC con una capitalización de mercado de 29.500 millones de dólares. Aerospace y Vernova se separarán el próximo año. Culp también es director ejecutivo de Aerospace, que esencialmente es todo lo que quedará de la antigua GE después de las escisiones.
Cuando se le preguntó por qué organizaría un foro de liderazgo sobre lean y no hablaría sobre su propio viaje para crear un GE más lean, Culp me miró como si hubiera venido a clase sin estar preparado. Claramente había olvidado el primer pilar de la gestión eficiente: liderar con humildad. «Pensamos que la mejor manera de responder esas preguntas era reunir a varios profesionales con ideas afines de una variedad de industrias diferentes», dice Culp. «Cubrimos la NFL hasta Wolfgang Puck para ayudar a todos a comprender cuáles son los principios básicos y cómo se ven en acción».
Culp parece menos un capitán de la industria que un cruce entre el Agente Smith de “Matrix” y el mejor doctor de la ciudad
Tal vez un hombre que mira el suelo de una fábrica como si fuera la escena de un crimen también miraría a un dos veces campeón del Super Bowl y se preguntaría sobre su proceso de mejora continua. Con su traje sombrío y aire profesoral, Culp parece menos un capitán de la industria que un cruce entre el Agente Smith de “Matrix” y el mejor doctor de la ciudad. No querrías tener problemas con él en la sala de juntas, pero diagnosticaría lo que está mal y te ayudaría a recuperarte.
Una empresa conocida por sus directores ejecutivos ahora está dirigida por un hombre que usa palabras como «circunspecto» y «sin pretensiones» como si fueran buenas cualidades para un líder. Después de haber analizado cientos de empresas a lo largo de su carrera, Larry Culp sabe lo que se necesita para tener un desempeño alto. No necesita hablar con los periodistas para hacer el trabajo. Su enfoque se basó en Danaher, no muy amigo de la publicidad, y no tanto en otra empresa que ame la prensa y que pregone su importancia para el mundo. Si bien Culp habla casi con reverencia sobre el sistema de talentos de GE que lo convirtió en un caldo de cultivo para futuros directores ejecutivos, no se dejó nada en el tintero. «Había, digamos, muchas oportunidades de mejora«.
¿El final de una era?
Arreglar GE no fue una tarea fácil. Immelt había reformado radicalmente el negocio durante sus 16 años en el cargo, vendiendo unidades como plásticos, electrodomésticos, medios y servicios financieros para centrarse en negocios industriales de rápido crecimiento. También adoptó métodos lean, e incluso creó un programa en torno a ellos. Pero eso no pudo contrarrestar el impacto de las adquisiciones sobrevaloradas, la creciente deuda y una aparente alergía a dar malas noticias. Cuando Immelt se fue en junio de 2017, el célebre GE con calificación AAA que había heredado era un desastre. El veterano de GE, John Flannery, intentó enderezar el barco, pero duró poco más de un año, durante el cual el último miembro original del Dow fue expulsado del índice de primera línea.
Culp entró y recortó empleos, deudas y unidades de negocios. Recortó el famoso dividendo generoso de GE a un centavo por acción. Pero también tuvo problemas hasta el punto en que la junta canceló las adjudicaciones de acciones originalmente valoradas en 20 millones de dólares en 2022 después de que no alcanzase sus objetivos. Pero las cosas están mejorando, y GE superó las expectativas con ganancias por acción de 68 centavos en el segundo trimestre. Al 8 de septiembre, el precio de sus acciones había subido más del 68% este año.
Aún así, la aversión de Culp respecto las luces y el talento para el espectáculo que hicieron que GE se destacara ha hecho que algunas personas se sientan un poco melancólicas. “Pregúntele por qué tuvo que dividirlo”, dice un cliente de GE HealthCare mientras hurga en un almuerzo del evento del 6 de septiembre. “GE representaba algo mayor que la suma de sus partes. Si hubieran celebrado esto en Crotonville, se sentiría como si estuvieran recibiendo algo especial de GE”.
Las conversaciones sobre métodos de producción lean parecen menos apropiadas para un moderno almacén en Chelsea que para el famoso centro de GE en Crotonville, en el río Hudson, donde generaciones de gerentes habían perfeccionado sus habilidades desde 1956. Pero el extenso campus corporativo se está vendiendo; una reliquia de una era en la que la propia GE era un conglomerado en expansión, a la vez la empresa más grande, más valiosa y más venerada del planeta.
Puede que Thomas Edison haya creado la bombilla incandescente que hizo de GE un nombre familiar, pero Jack Welch creó las estrategias que convirtieron a GE en la estrella de rock de las empresas estadounidenses y a Welch en el venerado líder de la banda. Con su grandilocuente encanto, sus concisas citas sobre liderazgo (“¡Recortar el 10% inferior!”) y su enfoque sin complejos en maximizar el valor para los accionistas, Welch convirtió un conglomerado de primera línea en un gigante de rápido crecimiento que produjo programas de televisión, motores de aviones, turbinas eléctricas, orinales portátiles, tarjetas de crédito, escáneres, plásticos y dinero: muchísimo dinero de GE Capital, un área que esencialmente se convirtió en el banco no regulado más grande del mundo.
Habiendo comenzado su vida como área financiera para ayudar a los clientes a comprar lavavajillas y similares, GE Capital se convirtió en una bestia de múltiples tentáculos que obtuvo 96 mil millones de dólares en ingresos en 2000, pero que se reportó como una sola partida en los informes de ganancias de GE. Eso hizo difícil saber cómo GE ganó su dinero, pero es fácil entender la flexibilidad que le dio a un líder que consistentemente cumplía las expectativas de ganancias hasta el último centavo. Cuando Welch asumió el puesto de director ejecutivo en 1981, el precio de las acciones de GE se cotizaba a 2,38 dólares. Cuando se retiró, unas dos décadas después, una acción de GE valía cerca de 136 dólares, lo que le dio a Welch un aura de genio que permaneció notablemente intacta hasta su muerte en 2020.
Immelt redobló su apuesta por esa estrategia de crecer en grande y seguir el dinero, pero en un entorno muy diferente. Después de asumir el poder a los pocos días del 11 de septiembre, Immelt tuvo que hacer crecer GE en una era donde los escándalos y las crisis financieras trajeron más regulación, transparencia, escrutinio y escepticismo. En última instancia, eso puede haber ayudado a convertir a la niña dorada del capitalismo en una empresa hundida por la deuda, la disfunción, el desorden y la desilusión.
«Necesitábamos impulsar no solo una mejor rentabilidad y más efectivo para nuestros inversores, sino también una mayor seguridad, calidad en la entrega y rendimiento de productividad para nuestro propio equipo, y mucho menos para nuestros clientes», dice Culp. «Y la mejor manera que conozco de hacerlo es a través de una mentalidad lean«.
¿Y realmente tuvo que desmembrarla para llegar hasta ahí? «Se trata menos de GE», dice Culp. “Creo que realmente es una evolución natural… las empresas seguirán compartiendo la marca, utilizarán el monograma. Junto con una mentalidad lean, creo que vamos a servir a estas empresas excepcionalmente bien durante al menos otros 131 años”.
Tal vez sea así, pero ese cliente de GE HealthCare que está revisando su bento box no es el único que también quiere recuperar un poco del antiguo glamour. Su colega estaba entusiasmado con la alineación de superestrellas que GE reunió para elogiar el lean. Lo que le sorprendió fue la falta de atención a GE. “Tengo curiosidad por saber cómo les está yendo”, dice, apoyándose en su copia gratuita de “Good to Great”, el best seller de Jim Collins de 2001 sobre lo que se necesita para que las empresas tengan poder de permanencia en la cima. Es un símbolo revelador para una empresa (hay tres empresas) que todavía quiere ser la número uno. Lo que más le importa no es la persona que hay en la cima sino el producto en el terreno. Si una empresa más pequeña y ágil lo logra, la misión de Culp habrá valido la pena.
