Una encuesta reciente de 275 ejecutivos conducidos por Forbes Insights encuentra que el 26% informan que están luchando contra la interrupción de competidores de fuera de sus industrias. Sin embargo, el 32% están desempeñando el papel de disruptores, buscando activamente expandir sus mercados dentro de su sector actual o de sectores nuevos / adyacentes.
La pregunta es, ¿qué se necesita para ser el disruptor? Las cualidades de los disruptores fueron exploradas recientemente por Venkat Atluri, Miklos Dietz y Nicolaus Henke, todos con McKinsey. “La digitalización está causando un reordenamiento radical de los límites tradicionales de la industria”, afirman.
Hubo un tiempo en que si estabas en la fabricación de piezas de automóviles,hacías piezas de automóviles. Si eras un editor de libros, publicabas libros. Hoy en día, con la explosión de grandes datos y la analítica que lo acompaña, el surgimiento de Internet of Things y la omnipresencia de la nube, todo el mundo está entrando en el negocio de todos los demás.
Aunque no hay necesariamente nada nuevo en las irrupciones entre industrias, (los bancos y supermercados han estado expandiéndose en sectores adyacentes durante décadas), ahora las tecnologías digitales traen algo nuevo a la mesa, según el equipo de McKinsey. Esta absoluta desaparición de las categorías de la industria se ha acelerado recientemente con enormes aumentos en los datos electrónicos, la ubicuidad de las interfaces móviles y el creciente poder de la inteligencia artificial.
Es comprensible por qué muchos ejecutivos quieran verse a sí mismos como disruptores, en lugar de los interrumpidos. En línea con lo que escriben Atluri y sus colegas, hay oportunidades no sólo en sectores comerciales adyacentes, sino también en áreas inimaginables antes de la explosión digital.
El pensamiento de la plataforma es la clave para abrir oportunidades a través de nuevas industrias. El equipo de McKinsey hace las siguientes recomendaciones para participar en la economía de las fronteras de la industria que desaparecen:
Adoptar una mentalidad de ecosistema. “El trabajo uno para muchas empresas es ampliar su visión de competidores y oportunidades”, aconsejan Atluri y sus colegas. El objetivo es cambiar la percepción de su organización. Haz preguntas como “¿Cómo podemos convertir nuestros activos físicos y relaciones con los clientes establecidos desde hace mucho tiempo en ideas genuinas para el consumidor que aseguren lo que tenemos y establecer una ventaja sobre nuestros competidores, incluyendo a los gigantes digitales?”
Emplear datos para crear lazos emocionales con los clientes. “Las empresas que carecen de fuertes conexiones con los clientes corren el riesgo de desintermediación y tal vez de convertirse en oficinas o centros de producción con etiquetas blancas, con un espacio limitado para crear o retener excedentes económicos”, señaló el autor de McKinsey. Los datos para personalizar las ofertas, el contenido para capturar la atención de los clientes y los modelos de compromiso digital para crear viajes de cliente sin problemas que resuelvan los puntos de dolor del cliente pueden ayudar a construir conexiones emocionales con los clientes y ocupar papeles atractivos en ecosistemas críticos “.
Sigue los datos. Los datos son el combustible que impulsa los crossovers digitales entre industrias. “La información de los operadores de servicios de telecomunicaciones, por ejemplo, puede ayudar a los bancos a comprometer a sus clientes y tomar una variedad de decisiones comerciales de manera más efectiva. Un análisis más profundo de los datos está finalmente empezando a tomar ideas que siempre han parecido buenas, pero que a menudo no alcanzaron su potencial para convertirse en modelos ganadores “.
Cambia tu paradigma de asociación. Las asociaciones surgen como un subproducto natural del pensamiento de la plataforma. “Estamos viendo una nueva ola de energía de la asociación destinada a hacer el todo mayor que la suma de sus partes”, dicen los autores. También son importantes: interfaces de programación de aplicaciones (API) y soluciones de integración. Además, “no asuma que si tuviera que adquirir un socio potencial, necesariamente estaría agregando y sosteniendo sus ingresos sobre una base dólar por dólar a largo plazo”.