El español Federico J. González es el consejero delegado de Radisson Hotel Group, la multinacional del sector hotelero que tras su asociación con el grupo chino Jin Jiang se ha convertido en el segundo mayor grupo hotelero del mundo. Desde su llegada a la compañía, en 2017, ha liderado la expansión internacional del grupo y su proceso de transformación interna. En esta entrevista explica los planes de la compañía y su apuesta por España, país en el que ha situado el Centro de Excelencia de la compañía, en concreto, en Madrid, y donde se ubican varios de los departamentos que dan soporte al grupo a nivel global.
Desde 2018 es el CEO de Radisson Hotel Group… ¿Qué es con lo que se encontró?
En realidad, empecé en 2017 y cuando llegué me encontré con un grupo formado por dos compañías. Por un lado, Carlson, una empresa para el mercado americano, y otra empresa, Rezidor, que cotizaba en bolsa, que era la que operaba en el resto del mundo. Yo pensé que lo que había que nacer era reestructurar y crear una única compañía, que fue la que rebautizamos en 2018 como Radisson Hotel Group, que integra todos los negocios a nivel mundial.
En ese momento definimos nuestra visión de ser una de las tres marcas internacionales de referencia en el sector de hotelería para que cuando alguien esté planeando un viaje o pensando en celebrar un evento, piense en Radisson Hotel Group primero. Lo mismo cuando un inversor decide construir un hotel y busca un socio a quién cederle la explotación. Y también queremos estar en el pensamiento en primer lugar de cualquier persona que desee trabajar en la industria hotelera.
Yo me encontré con muchas posibilidades y muchas ineficiencias. Es decir, cosas que se podían hacer mejor, así que diseñamos un plan para hacer crecer los ingresos, optimizar los costes y acelerar en el aumento de número de habitaciones cada año.
Lo primero que hicimos fue ordenar todas las marcas y rediseñarlas por segmentos de precio: desde el lujo -que es Radisson Collection-, a la escala media -con prizeotel y Park Inn- y, entre medias, otras marcas como Radisson RED, Radisson Blu, Park Plaza, Radisson, etc. Ordenamos cada marca con unas características muy claras y una experiencia muy bien definida en cada uno de los segmentos. A partir de ese momento, cogimos los casi mil hoteles que ya existían y definimos cuáles iban a situarse en cada una de las marcas y qué es lo que había que hacer en cada hotel para que se adaptara a la marca que le correspondía.
Al mismo tiempo, rediseñamos todos los sistemas de la compañía y nos encargamos de diseñar un plan que nos generara los mejores sistemas de gestión del mercado. En paralelo creamos un sistema operativo que nos permitiera manejar los hoteles con un nivel de beneficio bruto operativo (GOP, por sus siglas en inglés: Gross Operating Profit) que nos situara por encima de nuestros competidores en la industria.
Esas tres cosas son los pilares del crecimiento a lo que sumamos una transformación importante de todas las políticas de recursos humanos para asegurar el desarrollo del talento y construir una nueva cultura de compañía.
Finalmente, establecimos un plan de expansión muy ambicioso, en base a esas marcas y las inversiones que íbamos a hacer para ser capaces de crecer en todo el planeta, decidiendo en qué países queremos estar, en qué ciudades queremos tener presencia y con qué hoteles.
Entre 2017 y 2019 logramos duplicar los resultados de la compañía. Y en el nivel de ingresos nos mantenemos estables, porque prescindimos de muchos de los hoteles que pensábamos que no estaban añadiendo valor: hoteles que habíamos firmado en su día y que considerábamos que no estaban al nivel de la experiencia nueva que habíamos diseñado.
En ese momento, llegó el covid-19, lo cual que fue un gran alto en el camino para todas las compañías hoteleras, aunque creo que, en nuestro caso, más allá del daño lógico, ha tenido un efecto beneficioso porque teníamos muy diseñada nuestra hoja de ruta y la aparición del covid-19 nos permitió seguir trabajando en todas las iniciativas que habíamos planteado, de forma que en 2020, 2021 y 2022 las aceleramos todas, en lo que se refiere a las reformas de hoteles. Sin clientes o con muchos menos, teníamos más tiempo para acelerar los cambios de sistemas y todos los equipos siguieron trabajando para agilizar esos procesos. Había mucho trabajo que hacer, pero nos hemos situado para tener un crecimiento exponencial durante los próximos dos o tres años. Por ejemplo, en 2022, Radisson Individuals se ha expandido con más de 20 propiedades en Italia, Francia, Polonia y Tailandia.
Dentro de esos planes de expansión, tengo entendido que en España hay previsto abrir veinte hoteles nuevos en los próximos dos o tres años.
En 2017 teníamos tres hoteles en España y cuando hicimos la evaluación de en qué destinos y ciudades queríamos estar, vimos que no estábamos muy presentes en el sur de Europa. España e Italia son destinos en los que planteamos que teníamos que tener en torno a 20 o 25 hoteles, como mínimo, en cada uno de los dos países. Ahora hemos abierto el octavo hotel en España y, efectivamente, abriremos más en los próximos años. Con Radisson Collection, Radisson RED y Radisson Blu ya estamos en Bilbao, en Sevilla, en Madrid y en Barcelona y tenemos que estar en Málaga y en Valencia. Pero es que en Madrid y Barcelona caben muchas más de nuestras marcas. En Barcelona solamente tenemos un Radisson Blu y casi cualquiera de nuestras otras marcas tienen cabida. En Madrid tenemos Radisson Blu y Radisson RED. 20 o 25 hoteles en España es un objetivo razonable.
No obstante, nuestra apuesta por España no es tan sólo a nivel hotelero. Creemos que España, y Madrid en particular, tienen mucho que ofrecer. Por eso decidimos ubicar en Madrid nuestro Centro de Excelencia en el que ahora mismo tenemos a casi trescientas personas trabajando en distintos departamentos que dan soporte a la compañía a nivel global. De esta forma, manejamos desde aquí el centro de tecnología, el centro de obras y construcciones y algunos de los departamentos de recursos humanos.
El crecimiento turístico de España ha ido batiendo récords año tras año, pero en las grandes ciudades ya existe «turismofobia». ¿No estamos ya cerca de alcanzar el tope de lo que somos capaces de admitir?
Cuando hablamos de 20 o 25 hoteles no hablamos necesariamente de hoteles nuevos. El hotel en el que estamos ahora, el Radisson RED Madrid de la calle Atocha, no es nuevo: es una conversión. Era un hotel de otra marca que nosotros cogimos como operador para transformarlo y darle una experiencia diferente.
En cuanto al volumen, efectivamente, hay que ir, cada vez más, en busca de valor. No se trata de que venga más gente, sino que quien venga genere mayor valor añadido: no es lo mismo el visitante de un crucero que solamente hace una excursión de unas horas y gasta poco que la persona que viene una semana a Barcelona (o a Madrid) con su familia para realizar un turismo de calidad, que hace compras, que quiere conocer nuestra oferta gastronómica o cultural.
En ese sentido, Radisson Hotel Group está apostando fuertemente por la gastronomía y tenéis como socio a Eneko Atxa (5* Michelin). ¿Cuáles son vuestros planes en ese apartado?
Tanto en Sevilla, como en Madrid o en Bilbao queremos que forme parte de la experiencia del hotel, se persigue no solamente que sea una oferta para la persona que viene como cliente del hotel, sino que se convierta en parte de la oferta cotidiana de la ciudad para el que vive ahí. El hotel Radisson RED Madrid, por ejemplo, está diseñado para eso: para que el ciudadano de Madrid lo tome como punto de referencia y puedas desayunar, tener una reunión de trabajo o trabajar en el lobby. Y dentro de esa fórmula de oferta de calidad tenemos diversas variantes: en el Radisson Collection de Sevilla está el Eneko Basque mientras que NKO -que combina la cocina vasca y la japonesa- en los hoteles de Madrid y Bilbao. Esta propuesta funciona muy bien, tanto para el cliente local como de fuera que busca experiencias nuevas. Eneko aporta creatividad y un concepto de la cocina vasca que desde fuera se percibe como universal. Trabajamos muy bien con él y la respuesta que recibimos de los clientes es también muy positiva, con todas las propuestas diferentes que ofrecemos aquí, en el Radisson RED Madrid, en el NKO, en el Nigiri Basque House de la azotea, y DeBokata en el bar. Te permite una experiencia culinaria de calidad y complementaria a las restantes experiencias que se puedan tener en Madrid, ya seas visitante o vecino.
¿Es Eneko el único chef con el que trabajáis?
No, pero sí es cierto que con él es con quien trabajamos de una forma más estructurada en Europa. Creo que seguiremos creciendo más con él.
Lo que también me resulta curioso es la vertiente del Federico J. González escritor…
¡Ah! Bueno, es algo que está muy relacionado con mis viajes. Yo me marché de España en 1995 y en 1998 me establecí en Suecia, y fue allí cuando me planteé lo de escribir esas reflexiones, que son un reflejo del shock que, como español, te produce llegar a vivir a Suecia. Te pasan muchas anécdotas y se me ocurrió escribir mis reflexiones. Cuando vas a trabajar a un país extranjero tienes que hacer un gran esfuerzo para entender su organización y para entender al consumidor local y eso te obliga a leer mucho sobre ellos mismos, sobre cómo son los suecos, los portugueses o los franceses. Esas reflexiones y las anécdotas que te ocurren confluyen en un producto que es legible. El primero fue Cómo «hacerse el sueco» en los negocios con éxito”. Luego llegó “Portugueses y españoles: Una guía para entenderse mejor” y, finalmente, Vivir y trabajar en el extranjero: Manual de supervivencia que es un compendio de todos los distintos sitios en los que he vivido y trabajado, y que te obliga a conocer muy bien los distintos gustos, personalidades y comportamientos de cada consumidor, que son diferentes en casi todo. Y me sirve para que no se me olviden esos errores que he cometido y que siempre tendemos a olvidar. Pero como han quedado escritos, puedes volver sobre ellos. Viajar mucho te permite aprovechar esas muchas horas de avión y aeropuertos a reflexionar y dedicarte a algo constructivo.
Si se fue de España en 1995, ¿cuándo volvió, si es que ha vuelto…?
Volví en 2012 a trabajar en NH y estuve hasta 2017, cuando me marché a trabajar a Radisson Hotel Group. Ahora sigo viniendo de vez en cuando a España, fundamentalmente los fines de semana, pero, en realidad, sigo fuera, dando vueltas.
¿Ha cambiado mucho España desde 1995, al tener la oportunidad de verla desde fuera, con perspectiva?
Sí. España ha evolucionado muy bien y de forma muy positiva. Es un destino cada vez más tranquilo, amable y abierto. Se ha modernizado mucho, a todos los niveles, incluida la cultura del trabajo.
Después de lo del covid-19 se han intensificado otras cosas, como el cambio climático. Una de las sorpresas de este mismo año 2022 es que en Inglaterra han tenido un verano con temperaturas de 40º. ¿Os preocupa, por ejemplo, que el cliente inglés encuentre en las playas de Brighton la misma experiencia de sol y playa que en España y deje de venir aquí?
En efecto, estamos viendo el impacto del cambio climático por todo el mundo y cómo está cambiando los típicos climas de verano o invierno en muchos destinos. Por suerte, Radisson Hotel Group dispone de hoteles en múltiples localizaciones en todo el mundo para satisfacer todas las preferencias. Pero más allá de la temperatura, el destino hotelero tiene que ver con la experiencia que persigues, que es hacer cosas diferentes: lo que comes, lo que haces en el destino o lo que puedes ver o las infraestructuras.
