Vivimos tiempos de cambio en la gestión del talento en las empresas, cuyos departamentos de recursos humanos hace tiempo que dejaron de ser simples gestoras de contratos y nóminas para convertirse en auténticos cuarteles estratégicos diseñados para mejorar la vida de los empleados. En ellos toman forma los mecanismos que permitirán captar los candidatos más cualificados para un puesto determinado, retener ese talento y, sobre todo, conseguir que su experiencia durante el tiempo que dure su contrato sea lo más motivadora e inspiradora posible. Y es que ese es el gran cambio de paradigma, la concepción del trabajador como un cliente más al que satisfacer. En este sentido, la colaboración con los departamentos tecnológicos y la formación continua adaptada a todo tipo de generaciones están siendo la punta de lanza de un proceso al que no es posible renunciar.
Sobre este cambio en la cultura empresarial se reflexionaba largo y tendido en un encuentro organizado el pasado 1 de abril por FORBES España y ServiceNow en el Hotel Rosewood Villa Magna de Madrid. Un debate moderado por Pablo Caño, digital strategist de Forbes, al que han acudido los responsables de recursos humanos de algunas de las compañías más importantes de nuestro país: Elena Extremera, directora de Personas y Organización de Repsol; David García Núñez, director de Comunicación y Marketing del área de construcción del Grupo FCC; Esther Díaz Paniagua, directora de Gestión de Personas y Desarrollo de Talento de Ilunion; Hugo Mínguez, director general de Recursos Humanos de Técnicas Reunidas; Ana Belén Aller, subdirectora general y directora de Recursos Humanos de Banco Sabadell; Álvaro Vázquez, director de Gestión de Personas de Securitas Direct; Mónica Solaun Basterra, responsable global de Digital Workplace de Mapfre; Marta García Cuesta, directora de Talento de Orange España y Ernest Calvet, vicepresidente del Área Mediterránea de ServiceNow.
Para comenzar el encuentro, Pablo Caño ponía sobre la mesa algo de contexto, dibujando un escenario actual en el que la pandemia ha catalizado enormemente los procesos de digitalización. Un acelerón que ha obligado a adaptarse a todos los departamentos que componen una empresa, especialmente los que se ocupan de gestionar el talento y el día a día de los empleados. La primera en intervenir ha sido Elena Extremera, de Repsol, quien ha explicado que el proceso de digitalización en el área de Personas y Organización de Repsol, “comenzó hace unos 5 años, cuando implantamos un sistema digital único y global para la gestión del talento y definimos una hoja de ruta junto con el equipo de Digitalización y IT con iniciativas concretas para mejorar la experiencia del empleado y la analítica de datos en los procesos de gestión de personas y la digitalización del puesto de trabajo. Un modelo de trabajo colaborativo que, según dice, está dando buenos resultados. Algo en lo que coincide también Ana Belén Aller, de Banco Sabadell, quien ve fundamental “tener perfiles mixtos de RRHH en Sistemas, y viceversa” para fomentar además la creatividad y la innovación en ambas direcciones.
Por su parte, David García, de FCC, reconoce que, aunque en la constructora nunca han tenido “la tecnología guardada en el sótano”, adelantaron su plan pionero de digitalización “se realizó un esfuerzo desde TI en 48 horasuna vez que nos encerraron en casa”, plan que han ido desarrollando y actualizando en beneficio de los empleados. En ese sentido, Marta García, de Orange, reconocía que las telecos partían con más ventaja por llevar “la digitalización en las venas”, algo que hace que los departamentos de RRHH y Sistemas estén acostumbrados a “trabajar de forma cercana” y que antes de la pandemia ya estuvieran equipados para lo que estaba por venir. Además, asegura que el enfoque de su compañía desde hace años ha sido “cuidar a nuestros empleados como si fueran clientes”, por eso han enfocado la digitalización a “la mejora de procesos, elaboración de planes de formación y gestión del teletrabajo”, asegura.
Desde Securitas Direct, Álvaro Vázquez señalaba que son una compañía que se sustenta en la innovación y en la tecnología, no solo para el desarrollo de sus sistemas de seguridad, sino para ofrecer la mejor experiencia a sus clientes y colaboradores. En este sentido, la digitalización ha estado siempre integrada en todos sus procesos y les ha permitido elevar la gestión de personas y ser más eficientes y productivos, lo que ha hecho que sea imprescindible que ambos departamentos trabajen a una, algo para lo que Mónica Solaun, de Mapfre, considera que es fundamental “formar correctamente a los trabajadores en capacidades digitales”, ya que solo de esa manera se pueden hacer las cosas “de manera más ágil e inteligente”. Cerraba esta primera ronda, Ernest Calvet, de ServiceNow, para quien durante mucho tiempo parecía que el único papel de la tecnología era “mantener las luces encendidas”, pero en la actualidad ha demostrado “una importancia mucho más trascendente” para mejorar el funcionamiento interno de las empresas.
Miedo vs. oportunidad
Pero claro, todo este proceso de digitalización conlleva también un camino de adaptación a nuevas metodologías para toda la plantilla. Ese es el principal reto que ha llevado a compañías como Banco Sabadell a elaborar programas específicos que según su directora de RRHH, Ana Belén Aller, han ido enfocados especialmente a los managers, que al fin y al cabo son los responsables de liderar proyectos en los que también participan “nuevas generaciones que dan por hecho esa digitalización”, reconoce. Precisamente para que la plantilla esté al día de esta nueva forma de hacer las cosas, David García, de FCC, ha reivindicado la importancia de los departamentos de comunicación como el suyo, capaces de impulsar una manera más colaborativa de trabajar que permita, por ejemplo, que “un trabajador en cualquier país en donde desarrollamos nuestra actividad pueda modificar un documento constructivo en tiempo real con su equipo”.
“En Mapfre tenemos cinco generaciones de empleados trabajando juntas”, explicaba Mónica Solaun, lo que, según dice, les ha obligado a cambiar hábitos y adaptarse a los puntos de partida de cada uno de sus trabajadores. “No le pides lo mismo a un cinturón negro que a un karateka principiante”, opina la responsable de Digital Workplace, el departamento que se ocupa, precisamente, de analizar el nivel de adhesión de los empleados a este cambio dentro de la aseguradora. En la misma línea, Ernest Calvet, de ServiceNow, cree que la reducción de esa brecha digital se conseguirá en la medida que “seamos capaces de explicar al empleado cómo podemos mejorar su día a día”. En su caso, se decanta por impulsar “una necesaria apuesta por la robótica y la IA que permita que los empleados no tengan que realizar tareas innecesarias”.
“Lo importante es que todos consigan un nivel mínimo de conocimientos”, explica Esther Díaz, de Ilunion, para quien esa es la única manera de que en el futuro “todos entiendan que la digitalización de un proceso no supone un riesgo para su empleo sino una oportunidad para mejorar”. Un mantra que cobra especial relevancia, dice Díaz, cuando de lo que se trata es de “adaptarse a los distintos tipos de discapacidades, saber lo que necesitan y hacerles la vida más fácil a nuestros más de 35.000 empleados”, cuenta la directiva.
La importancia de la personalización
Y en este contexto, cobra especial importancia el uso de la digitalización para mejorar la experiencia del empleado, quien, según Elena Extremera, tiene que convertirse en “el corazón de la digitalización para un área de gestión de personas”. En su opinión, es fundamental “conocer al empleado, saber lo que necesita, proveerle de una experiencia personalizada, y utilizar tecnologías como la Inteligencia Artificial y la analítica predictiva para anticiparnos a sus necesidades y diseñar productos y servicios de valor”, dice la directiva de Repsol. Algo que Álvaro Vázquez ilustraba con un ejemplo: “Nosotros en casa compramos una impresora y nos llega por la tarde, en las empresas es un proceso que puede tardar meses, ese es el tipo de procesos que tenemos que optimizar”, asegura el ejecutivo de Securitas Direct.
En el caso de Orange, al hilo de la digitalización para la mejora de experiencia de empleado, su directora de Talento Marta García explicaba que ellos pusieron en marcha el año pasado un programa formativo para que “nuestros empleados aprendan a automatizar sus tareas repetitivas del día a día, liberando así tiempo para dedicarlo a tareas de mayor relevancia”. Esta búsqueda de la eficiencia es si cabe más necesaria cuando teletrabajamos, permitiéndonos al máximo la conciliación. Y en este entorno de teletrabajo, los managers son fundamentales, ya que deben adaptarse en muchos sentidos, por ejemplo, a recoger de otro modo el feedback de los empleados “que antes captaban en la máquina de café”, explica García.
Por su parte, Ana Belén Aller, ponía el foco en la necesidad de las nuevas generaciones de sentirse “únicos, reconocidos y valorados”. Algo que obliga, según dice, a acompañar de forma individual a cada empleado durante todo el proceso, “desde que aplica para un puesto hasta que se incorpora”, o lo que es lo mismo, a “convertirse en el Netflix de los recursos humanos”, explica Aller, ya que se trata de predecir y ofrecer a los empleados lo que necesitan usando todos los recursos tecnológicos disponibles.
La correcta gestión del dato
Es en este punto de la conversación cuando ha entrado en juego otra de las piezas fundamentales en la administración del talento dentro de la empresa: la correcta gestión del dato. Un enfoque que, para Hugo Mínguez, de Técnicas Reunidas, no se debe confundir con “la despersonalización de la gestión” porque, en su opinión, supone todo lo contrario, ya que “te permite evitar problemas como la fuga de talento”. “Gracias a la gestión del dato -dice Mínguez- podemos saber, por ejemplo, cuántos de nuestros empleados han leído un comunicado interno o su nivel de uso de la tecnología para así mejorar la cohesión y el trabajo en equipo”.
“En Securitas Direct, tenemos un proceso predictivo que nos permite seleccionar los comerciales que van a vender más”, explicaba Álvaro Vázquez, quien defiende que la gestión del dato también es fundamental para la captación de talento. Aunque reconoce que de nada sirve ese enfoque si luego no se complementa con “conversación”. “Es la combinación de ambas la que permite tomar decisiones de forma más ágil y justa”, asegura. En lo que todos han estado de acuerdo es en la necesidad de trabajar por “no confundir personalización con vulneración de la privacidad” y en la responsabilidad de mantener toda esa ingente cantidad de información a salvo reforzando las medidas de seguridad.
La captación de talento
Lo que está claro es que un futuro cada vez más digital va a requerir también de perfiles profesionales cada vez más tecnológicos. Y ahí es donde corremos el riesgo de no disponer de suficiente talento que reclutar. Eso es al menos lo que opina Ernest Calvet, que pronostica que “aunque en los próximos años se van a desarrollar millones de aplicaciones, no va a haber desarrolladores y programadores suficientes para todo”. En este sentido, desde Repsol, Elena Extremera dice estar apostando por la creación de “un entorno de trabajo estimulante, innovador y atractivo” que haga que ese nuevo -y escaso- talento quiera trabajar en su compañía. En la misma línea, Ana Belén Aller, de Sabadell, que pone el foco, además, en la necesidad de “fomentar también el talento tecnológico femenino”, algo que figura como prioridad en el plan de igualdad que acaba de firmar la entidad.
Un proceso de reclutamiento en el que también cambian los procesos de selección. Por ejemplo, en el caso de Orange, han detectado que los candidatos cada vez se interesan más por saber “qué es exactamente lo que van a aportar a la compañía”, explicaba Marta García. Una actitud más proactiva que también ha constatado Álvaro Vázquez en Securitas Direct, que reconoce estar utilizando métodos parecidos al marketing con clientes en sus procesos de captación. “Nos dimos cuenta de que lo hacíamos todo mal, ahora somos capaces de medir el impacto de nuestros anuncios, de hacerlos más atractivos -explica Vázquez- incluso recogemos el feedback de los candidatos rechazados para mejorar el proceso en todos los aspectos”.
En una frase…
Para finalizar, Pablo Caño ha pedido a cada uno de los intervinientes una frase final a modo de reflexión:
Ernest Calvet (ServiceNow): “El futuro es apasionante y nos da la oportunidad de reinventar el trabajo, de proveer al empleado de la mejor experiencia y de hacerle más productivo”
Elena Extremera (Repsol): “El futuro de las compañías residirá en disponer del talento necesario y para conseguirlo, será clave ofrecer al empleado una experiencia personalizada y un entorno de trabajo digital, inclusivo y flexible.”
David García (FCC): “Crear una experiencia única al empleado, sintiéndose orgulloso de trabajar en FCC, entender que la digitalización mejore la productividad y retener talento, esas son las claves”
Esther Díaz (Ilunion): “Queremos crear un mundo mejor con todos incluidos y la digitalización nos ayudará a conseguirlo”
Hugo Mínguez (Técnicas Reunidas): “Debemos mejorar la gestión de la diversidad generacional, ofreciendo a los managers y a la gente con más experiencia herramientas a la altura”
Ana Belén Aller (Banco Sabadell): “Se abre un abanico de optimización de procesos que sacará lo mejor de cada empleado y atraerá un talento que hace unos años era impensable”
Álvaro Vázquez (Securitas Direct): “Las tres ‘P’: Personas, Personalización y Propósito”
Mónica Solaun (Mapfre): “Seguir mejorando los procesos, seguir ganando en flexibilidad y agilidad y apostar por un liderazgo transformador, disruptivo pero muy humano”
Marta García (Orange): “De lo que se trata es de conectar personas y sacar lo mejor del momento que nos ha tocado vivir”.
