Para Palladium Hotel Group, 2019 fue un año memorable. Celebraba su 50 aniversario y lo hacía con unos datos históricos y con todo dispuesto para afrontar una reestructuración clave: hacer efectiva la separación del operador hotelero del resto de verticales de negocio del grupo. En el centro de esta reestructuración estaba Jesús Sobrino, mexicano de nacimiento e ibicenco por vocación, que con apenas 40 años pasaba a liderar el core del holding.
Y, de pronto, el apagón: “El 1 de enero de 2020 me nombraron CEO de Palladium Hotel Group y en marzo saltó la pandemia. Me tocó la difícil tarea de ir de 752 millones de euros a cero, en menos de tres meses”.
¿Qué se siente ante esa situación?
Lo vi como una oportunidad para reafirmar mi liderazgo y para que me conociera mejor y más profundamente el equipo. En las buenas es fácil gestionar, pero es en las malas donde sale adelante la garra de las personas.
Ya era un hombre de la casa…
Sí, entré en el grupo en 2007 y, previo al nombramiento, era subdirector general de todo el holding. Tenía que invertir tiempo en otros verticales: logística, real estate, ocio nocturno… A partir de 2020 ya paso a dedicarme exclusivamente a gestión hotelera.
Tendemos a identificar Palladium Hotel Group con figuras de tanto peso como Matutes padre e hijo. ¿Cuál es el modelo de liderazgo de Jesús Sobrino?
Yo diría que el mío es un liderazgo energético. Hay dos adjetivos que me definen y que repito continuamente a mi equipo: soy una persona impaciente y consciente. En 2022 tenemos no sólo que recuperar el aliento –que ya lo hemos hecho–, sino que hay que superar las cifras de 2019. Y esto hay que hacerlo con consciencia de la situación, pero, sobre todo, con impaciencia. Soy muy exigente con los demás, porque también lo soy conmigo mismo.
La pandemia ha marcado el inicio de su etapa como CEO. ¿Qué han estado haciendo durante este tiempo?
Hicimos de todo menos estar quietos. De inmediato decidimos que, ante una situación tan atípica, había que darle a reiniciar. Teníamos que sentarnos y volver a replantear el modelo de gestión de la compañía, buscando esas cosas diferentes que nos iban a ayudar a sobrevivir en la pandemia.
¿Cuáles eran esas ‘cosas diferentes’?
Nos centramos en cuatro objetivos: ser más rentables, elevar el nivel de confianza de los clientes, ser más digitales y ser una empresa más sostenible.
«Pusimos en marcha lo que llamamos el reto de la rentabilidad: un análisis minucioso para identificar todo aquello que hacemos y que el cliente no valora»
¿Cómo plantearon aumentar la rentabilidad?
En épocas de bonanza, las compañías van adquiriendo bolsas de grasa. El ejercicio consistió en eliminar esas bolsas de grasa sin cortar músculo.
¿Qué entiende por músculo?
Todo aquello que haces bien y que el cliente valora. Es decir, valor percibido. Pusimos en marcha lo que llamamos el reto de la rentabilidad: un análisis minucioso para identificar todo aquello que hacemos y que el cliente no valora.
¿Se trataba sólo reducción de costes o también de incrementar los ingresos?
Ambas estrategias. Por ejemplo, hemos conseguido duplicar el ingreso extra por habitación frente a lo que teníamos en 2019… Asimismo, las estrategias de venta directa, ámbito que la compañía viene potenciando en los últimos años, dieron sus frutos alcanzando un 24% de share de mercado en 2021, un 70% más respecto a 2019. Y no hay que olvidar que estamos hablando de un ejercicio con un 40% menos de volumen de negocio.
También están haciendo una transición hacia el segmento del lujo. ¿Por qué?
Una de las tendencias pospandemia es que los segmentos que mejor se están comportando son los del lujo. Creemos que hay una voluntad del viajero, del cliente, de gastar más porque el presupuesto que tenía para ello se ha ido acumulando y, además, en este momento quiere apostar por propuestas diferenciadas de lujo hedonista. Ya llevábamos años con el reposicionamiento, pero ahora tiene aún más sentido. Como ejemplo, tenemos la reconversión de nuestros dos hoteles de Sicilia –Grand Palladium Sicilia Resort & Spa y Grand Palladium Garden Beach Resort & Spa–, de Palladium Hotel Menorca y de los nuevos Only YOU.
Al final, ¿las cifras acompañan?
La compañía ha cerrado 2021 gestionando una cifra de negocio de 445 millones de euros, un 131% por encima del 2020 y un 40% por debajo de 2019, año al que espera superar en este ejercicio fruto de la evolución de algunos de los proyectos lanzados en los últimos años, entre los que se encuentran la marca BLESS Collection Hotels, el reposicionamiento de algunos hoteles en Europa, como explicaba antes, y la evolución natural del resto de los hoteles gestionados en Caribe.
Mencionaba antes la sostenibilidad como uno de los pilares de la compañía. ¿Hasta qué punto se están involucrando?
Siempre hemos sido responsables con el medio ambiente y hemos tenido un fuerte compromiso con la economía circular y la comunidad. Pero queremos ir más allá. Por el momento, y a cierre de 2021, el 100% de la energía consumida en nuestros hoteles en España ya ha tenido la garantía de proceder de fuentes renovables. Nos comprometemos a seguir invirtiendo hasta alcanzar, este mismo año, el 50% de la energía consumida en nuestros hoteles a nivel global con garantía de origen renovable.
Hablemos de sus proyectos de expansión. ¿Hacia dónde se dirigen?
Hemos estado estos dos años centrados en reformular nuestra propuesta de valor. Ahora es el momento de retomar de forma activa nuestros planes de expansión y estamos valorando distintos mercados adecuados a cada una de nuestras marcas, en segmentos premium y lujo.
