Hemos aprendido a medir el progreso en cifras: celebramos el crecimiento de la economía, los beneficios empresariales y los récords de facturación como señales inequívocas de que las cosas marchan bien. Sin embargo, hay realidades que no siempre encuentran su reflejo en los balances. La precariedad de quien trabaja y apenas consigue llegar a fin de mes. La desafección de quienes han dejado de encontrar sentido a lo que hacen. O la desigualdad que persiste incluso cuando los indicadores económicos invitan al optimismo. Quizá porque crecer y progresar, aunque a menudo se usen como sinónimos, no significan necesariamente lo mismo.
Durante mucho tiempo, también hemos aceptado que la principal responsabilidad de una empresa era generar beneficios. Que su contribución a la sociedad se medía, fundamentalmente, por su capacidad para crear empleo, pagar impuestos y mantenerse competitiva. Pero ¿qué ocurre cuando ese empleo no garantiza una vida digna? ¿O cuando la búsqueda de rentabilidad termina imponiéndose a cualquier otra consideración? Que las empresas deben ganar dinero está fuera de toda duda. La cuestión es qué están dispuestas a hacer —y a dejar de hacer— para conseguirlo.
Sobre esa contradicción reflexiona Ángel Bonet, presidente y fundador de ImpactCo, a propósito de El coste invisible, un informe que estima en 44.500 millones de euros anuales el valor económico que España podría estar desaprovechando por no integrar el propósito empresarial en la gestión de las compañías. Una cifra que, más allá de su magnitud, invita a cuestionar una forma de entender los negocios en la que las buenas intenciones no siempre se traducen en decisiones. Porque, como defiende Bonet, las empresas no son espectadoras del progreso social: participan cada día en su construcción. Y también en sus carencias.
El informe El coste invisible calcula que España podría generar casi 45 millones de euros adicionales al año si las compañías incorporaran a su gestión un propósito, es decir, una razón de ser que vaya más allá de obtener beneficios económicos. ¿De dónde saldría ese dinero y qué tendría que suceder para que esa estimación se hiciera realidad?
Ese dinero sale del propio mercado. En parte, es valor que hoy simplemente no se crea: productividad que se queda por el camino cuando la gente trabaja desenganchada. Pero una parte muy importante es una redistribución competitiva concreta: mayores ventas, más talento y más clientes que se desplazan hacia las compañías que activan de verdad su propósito, en detrimento de las que se quedaron en la mera declaración. El mercado premia cada vez más a quien tiene un porqué creíble y penaliza a quien no lo tiene. Para que esa estimación se haga realidad no hace falta una subvención ni una reforma fiscal: hace falta que el propósito deje de ser comunicación y pase a ser gestión, que condicione dónde inviertes, a quién contratas, cómo organizas el trabajo y cómo repartes lo que ganas. El día que una empresa trate el compromiso de su gente con el mismo rigor que su EBITDA, ese dinero empezará a aparecer en su cuenta de resultados y a faltar en la del competidor que no lo hizo.
Si integrar ese propósito puede mejorar la productividad, atraer talento y aumentar la competitividad, ¿por qué tantas compañías siguen sin llevarlo a la práctica?
Por dos razones, y ninguna es la falta de información. La primera es el cortoplacismo: el propósito se paga en años y la mayoría de las empresas se miden por trimestres. La segunda, más incómoda, es que un propósito de verdad obliga a renunciar a cosas: decir que no a un proveedor eficiente, cambiar incentivos o tocar la cuenta de resultados de este año. Es mucho más fácil colgar una frase bonita en la web que transformar la compañía. Por eso tantas empresas se quedan en la comunicación: es barata y no incomoda. Y hay un tercer motivo que nos interpela directamente a quienes trabajamos en esto: hasta ahora faltaba la evidencia económica. Un consejo de administración no se mueve por buenas intenciones, se mueve por números. Para eso hemos hecho este informe.
El propio informe reconoce que todavía no existe evidencia científica suficiente para establecer una relación causal concluyente. ¿Hasta qué punto podemos atribuir al propósito empresarial los beneficios que se le asocian?
Como afirmamos en el informe, no es un estudio científico, pero está basado en evidencias de fuentes muy contrastadas. Más allá de la estadística, hablamos desde la experiencia de veinte años asesorando y transformando empresas hacia un propósito real, así como desde el rigor académico de la Universidad de Navarra y el IESE, con nueve años de estudio del propósito empresarial.
Hemos visto a una misma compañía antes y después —mismo sector, mismo mercado y, muchas veces, la misma plantilla— y lo que cambia cuando el propósito deja de ser un cartel y empieza a decidir de verdad: la gente se implica, los buenos dejan de marcharse, el absentismo baja, el cliente lo nota y se convierte en embajador. Eso no es una hoja de cálculo, es experiencia de campo repetida decenas de veces. Lo que hemos hecho en el informe es ponerle número, y un número prudente, a algo que llevo dos décadas viendo ocurrir. Por eso calculamos por tres caminos independientes y descontamos a propósito la parte que no es atribuible al propósito, utilizando siempre las estimaciones más conservadoras. La dirección, se lo aseguro, es sólida.
España ha registrado años de crecimiento económico mientras mantiene importantes niveles de desigualdad y pobreza infantil. ¿Qué capacidad real tiene el sector privado para corregir desequilibrios que también responden a problemas estructurales?
El sector privado no es un actor secundario en la desigualdad: es el principal. Es donde se construye o se destruye la clase media. Un empleo estable, con un salario digno y un futuro, es el ascensor social más potente que existe, más que cualquier subsidio. Ninguna política pública saca a tanta gente de la vulnerabilidad como el empleo de calidad a gran escala, porque no se limita a repartir lo que ya hay: crea renta nueva y la pone en manos de quien la trabaja.
No digo que el Estado no haga falta —claro que hace falta, y la política social es insustituible—. Pero las empresas de un país deciden cada día si crean clase media o precariado, si ayudan a salir adelante a los más débiles o los dejan atrás. Ese poder es inmenso y lo hemos infravalorado, a veces para escondernos detrás de «los problemas estructurales». La pobreza infantil tiene causas que nos superan, es cierto, pero una economía de empresas con propósito es probablemente la herramienta más poderosa que tenemos para combatirla desde la raíz: el trabajo digno.
Según los datos de Gallup recogidos en el informe, la implicación de los trabajadores españoles ha caído del 18 % al 10 % en una década. ¿Hasta qué punto son responsables las propias compañías de esa pérdida de compromiso?
Buena parte, y toca asumirlo sin victimismo. En diez años hemos pedido a la gente más —más eficiencia, más disponibilidad, más adaptación— y le hemos ofrecido menos sentido. Hemos gestionado a las personas como un recurso que optimizar, no como la fuente de valor que son. Mientras tanto, una nueva generación y una pandemia han puesto sobre la mesa una pregunta incómoda: «¿Para qué trabajo yo?». Y muchas empresas no tienen respuesta. No todo es imputable a la compañía; hay un cambio social de fondo. Pero el liderazgo es responsable de lo que enciende o apaga en su gente, y ahí hemos fallado. La buena noticia está dentro de la mala: si la caída es en gran medida responsabilidad nuestra, entonces revertirla también está en nuestra mano.
Integrar criterios sociales y medioambientales en la gestión puede exigir renunciar a determinados beneficios a corto plazo. ¿Están las compañías dispuestas a sacrificar rentabilidad para cumplir sus compromisos?
A corto plazo, a veces sí hay que renunciar a algo. Un propósito real tiene un coste: decir no a un negocio, invertir en algo que no rinde este trimestre, subir un salario antes de que lo exija el mercado. Las empresas que no están dispuestas a ningún sacrificio no tienen propósito, tienen marketing.
Pero esa es solo la mitad de la foto. Integrar de verdad los criterios sociales y medioambientales no destruye valor: genera mucho más a medio y largo plazo. Menos rotación, más capacidad de atraer y retener talento, más resiliencia en las crisis, acceso a un capital que hoy exige impacto, preferencia del consumidor y licencia social para operar. Lo que parece un sacrificio en el trimestre es en realidad una inversión con uno de los mejores retornos disponibles, solo que diferido. Por eso la pregunta correcta no es si pueden permitirse hacerlo, sino cuánto les cuesta no hacerlo: 44.500 millones al año como país, y la competitividad futura de cada compañía que se quede mirando solo al próximo trimestre.
Muchas organizaciones han incorporado el propósito a su comunicación corporativa, pero resulta más difícil comprobar si influye en sus decisiones. ¿Qué indicadores permitirían distinguir un compromiso auténtico de una declaración de intenciones?
Hay una regla sencilla: mira dónde duele. El propósito auténtico deja huella en tres sitios que no mienten: el presupuesto, los incentivos y las decisiones difíciles. Yo preguntaría: ¿condiciona la asignación de capital y la retribución variable de los directivos, o solo aparece en la memoria? ¿Hay compromisos con consecuencias reales si no se cumplen? ¿Se mide el compromiso de los empleados con el mismo rigor que las ventas y llega al consejo? ¿Pueden citar una sola vez que rechazaran dinero por incoherencia con su propósito? Y añado una cuarta cuestión, decisiva: ¿se someten a auditorías externas e independientes de su impacto social y medioambiental? Las certificaciones exigentes, como B Corp, obligan a demostrar, mediante estándares verificados por terceros, que el propósito se traduce en prácticas y no en un folleto. Una empresa que acepta que la auditen está diciendo que está dispuesta a que la midan, no solo a que la crean. Esa diferencia —medir en lugar de proclamar— es la línea que separa el compromiso auténtico de la declaración de intenciones.
¿Qué tendría que cambiar en el modelo empresarial español para que esa forma de entender los negocios se generalizara?
Tres cosas, y una convicción. Primera: medir lo que importa. Incorporar el compromiso y el impacto a los cuadros de mando con el mismo rigor con el que medimos el margen; lo que no se mide, no se gestiona. Segunda: alargar el horizonte. Gobernanza e incentivos que premien la creación de valor sostenida en el tiempo y no el resultado del trimestre. Tercera: evidencia y formación. Por eso trabajamos con la Universidad de Navarra, para que esto deje de ser una creencia y se convierta en una disciplina enseñable. Y la convicción de fondo: España tiene el tejido empresarial, el talento y ahora también los datos para liderar esta transformación en Europa y en el mundo, en lugar de importarla tarde y mal. «Progresar ganando dinero haciendo el bien común» no es un eslogan bienintencionado: puede ser nuestra verdadera ventaja competitiva como país.