En su informe conjunto de 2016, Ashoka y la Fundación C&A concluyeron que un obstáculo clave para hacer de la moda una industria centrada en el valor del producto es la incertidumbre financiera: a las empresas les preocupa que el coste y el riesgo que supone la inversión en alternativas sostenibles sea demasiado alto. Por ello buscan la certeza de que su inversión en métodos de producción y mano de obra no resultará contraproducente, y que, efectivamente, el público demandará cada vez más “bienes éticos”.
La buena noticia es que, durante años, la industria ha ido mostrando pequeñas señales de que está deseosa y preparada para el cambio. La Semana Mundial de la Moda, que tuvo lugar en febrero en París, se enorgullece de desempeñar un papel central en la construcción del “futuro sostenible de la moda”. Pero, para poder seguirle el ritmo al crecimiento explosivo que está teniendo lugar sobre todo en la industria de las prendas confeccionadas, las fábricas y marcas tienen que sumarse al cambio con mucha más rapidez y a una escala mucho mayor.
El código abierto
Como exempleada de una gran empresa de moda, María Almazán cree que los intraemprendedores –aquellos que quieren impulsar el cambio desde dentro de la organización– desempeñan un papel clave para el proceso de transformación. “Hay actores de cambio en cada organización” dice. “No lo hacen para hacerse ricos, sino para cambiar la industria. Introducen ideas que inicialmente pueden resultar extrañas para sus compañeros, necesitan herramientas y pruebas para mostrarles cómo puede llevarse a cabo el cambio”.
Partiendo de esta falta de ejemplos reales de fábricas y marcas sostenibles, Almazán ha fundado la suya propia en España: Latitude. Cada práctica de su organización cumple con sus valores éticos, desde la forma en la que se trata a los trabajadores de la fábrica hasta el abastecimiento de las materias primas. Y, lo que es más importante, la fábrica en sí es un ejemplo real, rentable y de código abierto que sirve de referencia para que otras marcas puedan adoptar sus propias prácticas sostenibles. Conocedora de los requisitos de confidencialidad a los que se enfrentan muchas marcas éticas cuando quieren compartir sus prácticas comerciales, Almazán convirtió Latitude en una organización no lucrativa. El siguiente paso fue convencer a sus escépticos competidores de que Latitude era realmente transparente y que estaba preparada para compartir sus mejores prácticas por el bien de la industria. “El otro día tuve una reunión con unos franceses, les dije: venid y os enseño todo y os explico nuestros métodos. ¡No se creían que realmente se pudieran hacer las cosas así!”, recuerda Almazán.
Pensamiento a largo plazo
Mientras tanto, en Bangladesh, el emprendedor social en serie Saif Rashid está convenciendo a los propietarios de las fábricas de que cuidar a sus empleados es bueno para la empresa por varios motivos. Su iniciativa para el bienestar del empleado, APON, permite a los trabajadores adquirir, a un precio reducido, material doméstico en unas tiendas especiales dentro de las propias fábricas, que a cambio les ofrecen un seguro médico gratuito.
Los beneficiarios directos de la iniciativa APON son los trabajadores, pero las fábricas también salen ganando en cuanto a la reducción de la rotación y de las enfermedades en la plantilla. Otro elemento crucial es que al sumarse a la iniciativa estas fábricas cumplen con la ley nacional que exige un seguro médico para los empleados, algo que cada vez preocupa más a los compradores internacionales. La dificultad, dice Rashid, se encuentra en que la mayoría de los propietarios de las fábricas no está acostumbrada a calcular sus beneficios a largo plazo. “No suelen pensar en cosas como: si invierto esto, ¿qué obtengo a cambio? La competitividad de la industria en Bangladesh se basa en los salarios bajos, no en la eficiencia organizacional a largo plazo”.
Podrían ser los compradores quienes, junto a los entusiastas trabajadores, consigan convencer a otros propietarios de fábricas de unirse a APON. En los últimos años, las marcas han creado sus propios “seguros piloto”, con la esperanza de que las fábricas tomaran las riendas una vez realizada la inversión inicial. Sin embargo, estos proyectos fracasan en cuanto el comprador decide retirarse. Con APON, el comprador no tiene ningún gasto ya que el programa está financiado a través de la comisión de las ventas del material doméstico en las tiendas de las fábricas. Rashid dice que las marcas con las que ha trabajado hasta ahora están “profundamente interesadas” en su propuesta.
Las fábricas también han empezado a sumarse: siete de ellas han adoptado el programa en junio y hay una lista de espera en la que figuran más candidatos. “Ahora mismo estamos trabajando en la logística de la ampliación: si 1.000 trabajadores terminan su turno al mismo tiempo, no podemos atenderles a todos a la vez en la tienda, por lo que estamos probando los pedidos por email. Y algunas empresas tienen hasta 25.000 trabajadores. Pero una vez alcancemos nuestro objetivo de 1.000 trabajadores en una fábrica, podremos replicar el modelo en cualquier parte y ser sostenibles” dice Rashid.
Por: Danielle Batist
Este artículo forma parte de la iniciativa Tejiendo el Cambio, una colaboración de tres años entre Ashoka y la Fundación C&A para revelar el poder y el potencial únicos de los emprendedores sociales, así como sus soluciones para transformar la industria indumentaria por el bien de todos.
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