Imagina un centauro, la criatura de la mitología griega con el cuerpo y las patas de un caballo y el torso de un ser humano. El humano mira hacia adelante, elige una dirección y aprovecha la fuerza del caballo para llegar allí.
Algo similar está tomando forma a medida que combinamos la inteligencia humana y la artificial (IA) en el trabajo. Pero la forma en que unimos a los humanos con la IA importa. ¿Es la inteligencia artificial el cuerpo poderoso, con una cabeza humana que lo dirige? ¿O se están convirtiendo los humanos en el cuerpo, ejecutando las instrucciones de una IA que señala la dirección?
¿Qué clase de mundo estamos construyendo?
En su intervención en UNLEASH 2026 en París, Peter Hinssen, cofundador y socio de nexxworks, desafió a una sala llena de líderes de recursos humanos a examinar esa elección. Basándose en la metáfora del centauro inverso de Cory Doctorow, los invitó a reflexionar sobre qué empleos dotarán a las personas de mayor capacidad y cuáles las convertirán en meras ejecutoras de un algoritmo.
Cuando la IA en el trabajo debilita la capacidad de elección humana
La respuesta depende de cómo ven las organizaciones a las personas en el trabajo. Si su valor reside principalmente en realizar las tareas asignadas, la tecnología puede reemplazar gran parte de lo que hacen hoy. Hinssen hizo esto evidente a través del trabajo en los almacenes: el algoritmo determina la acción y la persona la realiza repetidamente. En el trabajo del conocimiento, este esquema puede ser más difícil de reconocer. Una persona aún puede revisar la recomendación y aprobar la decisión, mientras aporta cada vez menos del pensamiento que la moldea.
Los investigadores de Wharton, Steven Shaw y Gideon Nave, llaman a esto «rendición cognitiva»: aceptar respuestas generadas por IA con escaso escrutinio, permitiendo que el razonamiento del sistema sustituya al propio. Su documento de trabajo de 2026 describe tres experimentos en los que participaron más de 1.300 personas respondiendo a preguntas de razonamiento, con y sin la ayuda de la IA. Los participantes podian seguir consejos incorrectos de la IA mientras aumentaba su confianza en sus respuestas. Esto significa que un ser humano puede seguir siendo responsable de la respuesta mientras aprueba lo que la IA recomienda sin cuestionarlo.
Existe otra forma en la que el juicio humano puede desaparecer del trabajo. En UNLEASH, la profesora adjunta de la Universidad de Bath, Margaret Heffernan, describió el «silencio organizacional»: las personas tienen ideas y preocupaciones, pero se las guardan porque temen las consecuencias o creen que nada cambiará. Puede que vean una dirección diferente y hayan aprendido que no sirve de mucho proponerla.
La rendición cognitiva y el silencio organizacional son distintos, pero exponen una debilidad compartida en la promesa de la IA dirigida por humanos. Las personas pueden dejar de formarse una opinión independiente o dejar de aportar el punto de vista que tienen. De cualquier modo, una organización puede seguir empleando sus mentes mientras aprovecha cada vez menos de lo que esas mentes podrían ofrecer.
Así es como el centauro inverso puede tomar forma en el trabajo del conocimiento, incluso cuando el proceso todavía se describe como dirigido por humanos.
Construir un futuro diferente significa ampliar la capacidad humana para decidir qué vale la pena lograr, junto con el poder de la tecnología para lograrlo.
La IA dirigida por humanos comienza con el juicio humano
Inicia una conversación sobre transformación centrada en la tecnología y las preguntas surgirán de manera natural: ¿Qué se puede automatizar? ¿Qué tan rápido puede producir? ¿Qué actividades puede absorber? ¿Cuánto podríamos ahorrar?
Estas preguntas ayudan a las organizaciones a comprender una nueva capacidad. Sin embargo, también pueden convertir el trabajo actual en el límite de la ambición futura. Observamos lo que ya producimos e imaginamos producir más de lo mismo, más rápido y con menos recursos.
La creatividad humana ofrece otro punto de partida. Alguien reconoce una necesidad que no hemos abordado, imagina una experiencia que aún no existe o cuestiona un resultado que todos los demás han aceptado. La tecnología le otorga entonces un mayor alcance a esa intención.
Considera la diferencia entre usar IA en el trabajo para gestionar más quejas de clientes y usar lo que las personas aprenden de esas quejas para replantear el servicio en sí. El primer objetivo es mejorar un proceso existente. El segundo podría llevar a alguien a reconocer que el proceso está organizado en torno a un problema que deberíamos estar intentando eliminar.
La IA puede ayudar en ambos casos. Pero hace falta un ser humano para decidir qué camino tomar.
La cabeza del centauro representa esa responsabilidad: elegir qué merece nuestro esfuerzo y qué significaría un mejor resultado.
La creatividad humana también necesita desarrollo
Resulta tentador asumir que esta dirección surgirá de forma natural: dejemos que las máquinas se encarguen de la ejecución y las personas pasarán a la creatividad, el juicio y el trabajo con propósito.
Sin embargo, liberar a las personas de ciertas tareas no desarrolla automáticamente esas capacidades. Desarrollar la creatividad y el juicio merece tanta atención como aprender a utilizar las herramientas.
Heffernan sostiene que la creatividad es una capacidad que las personas ya poseen y que las organizaciones deben desarrollar y respaldar. Se basa en el ejemplo de los artistas que prestan gran atención al mundo, recopilando observaciones antes de saber qué podría surgir de ellas. Empiezan sin un plan completo y desarrollan la obra a través de elecciones y revisiones. Su rumbo va emergiendo a través de esa interacción.
Estas capacidades son fundamentales cuando las personas necesitan reconocer posibilidades antes de poder definir la tarea. Crear un servicio diferente, un sistema más humano o una nueva estrategia exige que las personas originen un trabajo que nunca se les asignó. Antes de que exista una instrucción o prompt, alguien tiene que percibir algo que valga la pena perseguir.
Eso significa dar a las personas oportunidades para observar, investigar y crear, permitiendo que sus hallazgos tengan vía libre hacia la toma de decisiones. La observación de un empleado puede convertirse en el experimento de un equipo y, con el tiempo, en un cambio de rumbo. La IA puede ayudar a más personas a transformar una idea en algo que otros puedan examinar y utilizar. El liderazgo determina si esas ideas tienen un lugar hacia el cual avanzar.
La transformación de la IA necesita una definición más amplia de progreso
La eficiencia importa. Eliminar esfuerzos innecesarios puede hacer que el trabajo sea mejor, los servicios más accesibles y las nuevas posibilidades más asequibles. El problema surge cuando la eficiencia se considera prueba suficiente de que hemos construido un futuro mejor.
El centauro invertido podría tener un desempeño extremadamente bueno contra esa medida.
Necesitamos una ambición más completa para la combinación de la inteligencia humana y la artificial. Junto a lo que produce, deberíamos examinar lo que habilita: más personas capaces de perseguir una idea, resolver un problema que les importa, aportar su experiencia o cambiar un sistema que no funciona. Esa oportunidad debe extenderse más allá del equipo directivo. Las personas de toda la organización detectan necesidades y posibilidades que quienes definen la estrategia quizás nunca lleguen a ver.
El centauro nos brinda la imagen de un poder dirigido por la intención humana. Construirlo requiere que tomemos en serio ambas mitades. Estamos invirtiendo fuertemente en aquello en lo que la IA puede convertirse. El mundo que ayude a crear también dependerá de la imaginación humana que desarrollemos y de cuántas personas puedan usarla para elegir el rumbo.
*Este artículo ha sido traducido de Forbes.com
