Hay aprendizajes que llegan con los éxitos y otros que solo aparecen cuando las cosas se complican. Después de más de tres décadas dirigiendo equipos en distintos países, el directivo Juan Carlos Fidalgo parece haber encontrado más respuestas en los segundos. Decisiones difíciles, errores, reestructuraciones o el descubrimiento de que tener un cargo no implica necesariamente tener todas las respuestas atraviesan una trayectoria que ahora ha decidido revisar en su primer libro, El lado humano del liderazgo. No tanto como un manual sobre cómo dirigir, sino como un ejercicio de mirar atrás y preguntarse qué queda cuando desaparecen el cargo, el organigrama y buena parte de las certezas con las que se empieza una carrera. De todo ello habla con Forbes.
Después de más de tres décadas de trayectoria profesional y de haber trabajado en contextos y culturas muy diferentes, ¿qué ideas sobre liderazgo que daba por ciertas al principio de su carrera ha terminado cuestionando con los años?
He tenido que cuestionar prácticamente mi idea inicial de lo que significaba ser un buen líder. Cuando empecé mi carrera pensaba que un buen jefe tenía que controlar, tener respuestas, demostrar conocimiento y, sobre todo, transmitir fortaleza. Incluso pensaba que mostrar dudas podía restarte autoridad. Con el tiempo entendí que algunas de esas certezas me estaban limitando. Hoy creo que un líder no tiene que demostrar que sabe, sino conseguir que el conocimiento de todo el equipo aparezca; no tiene que controlarlo todo, sino crear un contexto en el que las personas puedan asumir responsabilidad. Y tampoco tiene que ocultar sus dudas, sino tener la seguridad suficiente para reconocerlas.
También he aprendido que ser fuerte no significa no mostrar vulnerabilidad. A veces, la mayor fortaleza de un líder está precisamente en poder decir «no lo sé», «me he equivocado» o «necesito ayuda». Cuando haces eso no pierdes autoridad; puedes generar algo mucho más importante: confianza. Y quizá el cambio más profundo ha sido entender que los resultados siguen siendo imprescindibles, pero no son toda la medida del liderazgo. Hoy me pregunto también qué estoy dejando en las personas que lidero, cuánto han crecido y qué serán capaces de hacer cuando yo ya no esté.
Si tuviera que resumir mi evolución, diría que pasé de pensar que liderar era tener el control y las respuestas a entender que es crear las condiciones para que otros puedan crecer, asumir responsabilidad y dar lo mejor de sí mismos.
Ha ocupado posiciones de responsabilidad en las que no siempre es posible tomar decisiones cómodas. ¿Qué ha aprendido de esos momentos en los que los intereses del negocio y los de las personas parecen entrar en conflicto?
He aprendido que hay decisiones en las que no puedes hacer que todo el mundo gane. Hay momentos en los que la responsabilidad del directivo es tomar una decisión que el negocio necesita, aunque sepas que va a tener un impacto importante sobre las personas.
Una de las situaciones que más me ha marcado fue una reestructuración en la que tuvimos que reducir de forma muy importante el tamaño del equipo. Lo más difícil no fue únicamente tomar la decisión, sino ejecutarla sabiendo que algunas de las personas que habían confiado en mí podían sentir que les había fallado. Detrás de cada puesto había una historia, una familia, años de trabajo y expectativas. Ahí entendí que un líder no siempre puede proteger a las personas de las consecuencias de una decisión, pero sí puede decidir cómo las afronta con ellas. No siempre puedes evitar el dolor, pero sí evitar añadir más del necesario. Puedes explicar las razones, escuchar, dar la cara y tratar a cada persona con respeto y dignidad. Para mí, ahí está una parte esencial del liderazgo: no esconderse detrás de la decisión. Cuando llega el momento difícil, el líder tiene que dar un paso adelante.
Liderar equipos en países como España, Francia, Turquía, Japón o República Checa obliga también a entender códigos culturales muy distintos. ¿Hasta qué punto esa experiencia internacional ha cambiado su manera de dirigir?
Ha cambiado mucho. Pero, sobre todo, me ha enseñado que como líder tengo que estar dispuesto a aprender de las personas a las que lidero. Recuerdo especialmente mi experiencia en Bursa, en Turquía. Allí me encontré con profesionales con una enorme capacidad para buscar soluciones, tomar la iniciativa y «buscarse la vida». En muchas ocasiones descubrí que tenían incluso más iniciativa que yo mismo. Y eso me obligó a cuestionar una idea que había tenido durante mucho tiempo: que el líder debía ser quien tuviera las respuestas.
También aprendí que las diferencias culturales son importantes, pero que no puedes convertirlas en etiquetas. Cada equipo tiene su propia manera de comunicarse, de tomar decisiones y de enfrentarse a los problemas. Pero hay principios que trascienden las culturas: escuchar, generar confianza, exigir, reconocer el esfuerzo y hacer crecer a las personas. La experiencia internacional me enseñó que liderar no es llevar tus respuestas a otros países. Es tener la humildad suficiente para descubrir que quizá las mejores respuestas ya estaban allí.
En El lado humano del liderazgo recurre a episodios reales de su carrera para explicar su forma de entender la gestión. ¿Por qué decidió contar también situaciones difíciles y no limitarse a los éxitos?
Porque creo que un libro sobre liderazgo que solo habla de éxitos sería, en el fondo, un libro incompleto. Los éxitos te dan satisfacción, pero muchas veces no te obligan a preguntarte demasiado. En cambio, los momentos difíciles te enfrentan contigo mismo: con tus errores, tus dudas, tus decisiones y, en ocasiones, con la posibilidad de haber sido tú parte del problema.
A lo largo de más de treinta años he vivido situaciones de las que me siento orgulloso, pero también otras en las que me he equivocado. Y he descubierto que algunas de las experiencias que más han cambiado mi manera de liderar no fueron aquellas en las que acerté, sino aquellas en las que tuve que reconocer que podía haberlo hecho mejor. Por eso decidí contarlas. Si quería hablar de un liderazgo humano, tenía que mostrar también al ser humano que hay detrás del líder. El libro no pretende demostrar que siempre he sabido liderar, sino mostrar cómo he ido aprendiendo a hacerlo.
Una de las ideas que atraviesa el libro es que obtener resultados y poner a las personas en el centro no deberían ser objetivos incompatibles. ¿Por qué sigue existiendo esa tensión en muchas organizaciones?
Creo que esa tensión existe porque todavía hay organizaciones que entienden el cuidado de las personas y la exigencia de resultados como fuerzas contrapuestas. Yo cada vez estoy más convencido de que el error está precisamente en plantearlo así. Una empresa necesita resultados. Eso no es negociable. Pero los resultados no los producen solo los procesos, las máquinas o los organigramas; los producen las personas. Lo comprobé de una manera especialmente clara durante la pandemia: cuando las fábricas estaban paradas, los edificios, las máquinas y los procesos seguían allí, pero sin personas no había realmente empresa.
Por eso, poner a las personas en el centro no significa ser menos exigente, sino entender mejor qué necesitan para poder responder a esa exigencia. Muchas organizaciones siguen separando demasiado el corto plazo del largo plazo: resultados ahora frente a personas después. Pero cuidar a las personas no es una política paralela al negocio; forma parte de cómo se construye el negocio. El liderazgo humano no es una alternativa a los resultados. Es una forma de conseguir que las personas quieran hacer que los resultados sucedan.
En el libro defiende una forma de liderazgo más humana, en un momento en el que conceptos como empatía, propósito o bienestar están muy presentes en el discurso empresarial. ¿Existe el riesgo de que ese liderazgo se quede precisamente en el discurso y no llegue a la forma en que se toman las decisiones?
Sí, existe ese riesgo. De hecho, creo que es relativamente fácil hablar de empatía, propósito o bienestar cuando todo va bien. La verdadera prueba aparece cuando esos valores tienen que influir en una decisión difícil. Para mí, el liderazgo humano no puede quedarse en el lenguaje corporativo. Tiene que aparecer en cómo seleccionamos a las personas, cómo damos feedback, cómo reaccionamos ante un error, cómo gestionamos un conflicto o cómo tomamos una decisión que afecta al equipo. Los valores de una organización no se demuestran cuando es fácil cumplirlos, sino cuando cumplirlos tiene un coste.
En el libro cuento una experiencia en la que descubrí que estaba intentando solucionar un problema profesional sin haberme preguntado primero cómo estaba la persona. Cuando finalmente lo hice, entendí que detrás de un problema de rendimiento había una situación personal que yo no había sabido ver. Aquello reforzó una convicción que hoy considero fundamental: la humanidad no está en lo que decimos que somos, sino en cómo actuamos cuando tenemos que decidir.
La experiencia suele asociarse a tener más respuestas, pero también puede hacer que uno se aferre a fórmulas que funcionaron en el pasado. Después de tantos años dirigiendo, ¿cómo evita que la propia experiencia se convierta en una limitación?
Creo que la única manera de evitarlo es mantener una actitud permanente de aprendizaje. La experiencia te da perspectiva y te permite reconocer patrones, pero también tiene un riesgo: empezar a pensar que porque algo funcionó en el pasado volverá a funcionar de la misma manera. Con los años he aprendido que la experiencia debe darte criterio, pero no certezas absolutas. Puedes utilizar todo lo que has aprendido, pero tienes que estar dispuesto a cuestionarlo cuando el contexto cambia. Mi objetivo ahora no es acumular más respuestas, sino conservar la capacidad de hacerme nuevas preguntas. Creo que ahí está la diferencia entre la experiencia como ventaja y la experiencia como limitación.
Después de convertir su experiencia profesional en un libro, ¿ha habido alguna conclusión sobre su propia manera de liderar que solo haya entendido al ponerla por escrito?
Sí. Escribir el libro me obligó a hacer algo que durante la carrera profesional no siempre hacemos: tener sosiego, parar y mirar hacia atrás. Intentar entender qué había detrás de muchas decisiones, aciertos, errores y momentos difíciles que, en su momento, simplemente había vivido. Al hacerlo descubrí algo que quizá nunca había formulado así: mi evolución como líder ha consistido, en buena medida, en pasar de querer tener el control a querer generar confianza. Pero quizá la constatación más importante fue entender que el liderazgo no se mide solamente por los resultados que consigues, sino también por lo que dejas en las personas que has liderado. Y hoy hay una pregunta que me acompaña mucho más que cuando empecé: “¿Qué estoy dejando en las personas que lidero?”. Porque, al final, el cargo desaparece, el organigrama cambia y la posición queda atrás. Lo que permanece es la huella que has dejado en las personas.
