Lista Forbes | 75 mejores directores de RRHH
Ellos son los encargados de seleccionar, cribar y descubrir vetas puras de talento entre los distintos estratos que forman el complejo mercado laboral, una función que puede resultar decisiva para el impulso y correcto desarrollo de la empresa. El departamento que dirigen, así mismo, es la punta de lanza de la filosofía de la compañía, las vigas maestras que marcan la estrategia en cuestiones tan importantes hoy en día como la excelencia, la identificación de los profesionales con los valores de la empresa, la transparencia o el empoderamiento. Estos son, para Forbes España, los 75 mejores Directores de Recursos Humanos 2022, seleccionados a partir de nuestra lista de Las 75 mejores empresas para trabajar, elaborada por Sigma Dos.
Lorena Gil
American Express España
La prioridad de la compañía, en los últimos dos años, ha sido la seguridad de sus trabajadores. Tras la experiencia obtenida en ese tiempo se formuló Amex Flex Model con tres formas laborales: presencial, teletrabajo e híbrido. Este modelo apoya a los equipos para equilibrar la carrera profesional y la vida personal, teniendo en cuenta las interacciones sociales, la colaboración y el crecimiento de la cultura corporativa. Tienen programas de I+D para impulsar las competencias de
las personas e identificar perfiles para ocupar nuevos roles y explotar oportunidades de liderazgo. Estas iniciativas demuestran su compromiso con los logros y el progreso del talento.
María José Sobrinos
Accenture
Accenture fomenta
la creación de talento interno en todos los niveles con el fin de fortalecer con nuevas capacidades a todos las personas en sus áreas de especialización. Este esfuerzo es una clave necesaria para el crecimiento mutuo (al igual que asegurar la identificación de los profesionales con el propósito y los valores de la empresa).
Susana Vicente
Adevinta Spain
Los pilares de la cultura corporativa
de Adevinta Spain están relacionados con la honestidad y la transparencia radical. Entorno laboral cimentado bajo un liderazgo servicial (donde el mánager se pone a disposición de sus equipos) y bajo el empoderamiento, para que todas las personas tomen decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad.
Francisco Javier López-Jericó
Asisa
Atraer y retener al mejor talento son los objetivos de la aseguradora para cumplir su misión: dar el máximo cuidado a las personas para una vida óptima con buenas condiciones de salud. Por esta razón, Asisa pone a disposición de todos sus profesionales los recursos necesarios y formativos para responder a las exigencias de sus clientes.
Consuelo Hernando
Asisa Dental
La filosofía de RRHH de Asisa Dental es
la excelencia en la empresa, aportando los profesionales mejor preparados y comprometidos para prestar un servicio de máxima calidad y con un excelente trato humano. Este año realizaron una encuesta interna para conocer de primera mano la experiencia y el valor de la compañía entre sus trabajadores.
Carla Ruiz
AstraZeneca
La farmacéutica cuenta con varias acciones en favor de sus empleados. En lo laboral, Flex Time impulsa la conciliación con horarios adaptables a cada trabajador. En el ámbito de los conocimientos, Development Center fomenta el reskilling con varios planes para el desarrollo de competencias; y Degreed es su plataforma interna de formación.
José Luis Rodríguez
Atento
En Atento, el talento puede construir una carrera dentro de
la propia empresa, porque se les alienta a optimizar sus capacidades. En 2019, se creó el Centro de Eficiencia y Transformación para formar a agentes de servicios de atención en expertos en Robotic Process Automation. El proyecto de reskilling ha continuado en otras áreas digitales.
Amaya Casero
Banco Santander
Para consolidarse como el mejor banco para trabajar, el departamento de RRHH lidera la transformación cultural con el impulso de cinco nuevos comportamientos (que responden al acrónimo T.E.A.M.S.): pensar en el cliente, impulsar el cambio, actuar con rapidez, trabajar en equipo y hablar abiertamente. Estos ejes se unen a sus valores (sencillo, justo y personal) como pilares en el proceso de evolución laboral. El objetivo es generar este cambio manteniendo
a los profesionales en el centro y construir entre todos la empresa que quieren. Por ello, es básico que todos los miembros estén alineados y trabajen por un fin común.
Paco León
Bayer Hispania
A raíz de la pandemia, se implementaron diversas acciones, destacando las de aprendizaje y desarrollo (tanto personal como de equipo). Por otro lado, se activó un sistema flexible de trabajo, Smartworking, y un programa virtual, Onboarding, para facilitar la integración y pertenencia de los nuevos trabajadores con sus equipos y la cultura corporativa.
Carlos Casas
BBVA
La entidad bancaria se considera pionera en la eliminación de símbolos de estatus
y de despachos, así como en la implementación de formas de trabajo ágiles. Los cambios suscitados por la pandemia solo aceleraron una evolución que se inició en 2019, con una flexibilidad y una conciliación basada en la productividad frente a la presencialidad.
Carlos Morán Moya
CEPSA
En CEPSA es prioritario mantener un entorno íntegro, ético y seguro para lograr una buena sinergia con sus trabajadores. Para ello es imprescindible una comunicación transparente, clara y bidireccional para dar respuesta a las inquietudes de sus miembros. Además, los líderes deben transmitir la cultura, los valores y velar por el equipo.
Paco Robles
Cosentino
El área de Personas de Consentino proyecta ideas para cada área de negocio y bajo una mentalidad de servant leadership. En el último año, ha ejecutado acciones concretas para mejorar la vida de sus empleados: un modelo de trabajo flexible e híbrido, la campaña CERCA con planes específicos para cada colectivo o el programa C·People Care.
María Cinta Perolada
Covestro
La cultura de Covestro se impulsa a través de la organización local y una relación de confianza, que se prolonga en todo el ciclo del empleado: desde su incorporación y su carrera hasta, incluso, su salida. En la empresa es importante potenciar el empoderamiento de sus miembros, apostar por la diversidad en todos sus aspectos y la innovación.
Sara Castro
Danone
La compañía tiene claro que su fuerza viene del talento interno (los y las danoners). Sus profesionales crean las posibilidades para seguir impactando positivamente en la sociedad
y crecer de manera sostenible. Hoy en día, Danone se centra en proyectos de transformación cultural con base en el mérito y la compensación a las aportaciones.
Jorge Domínguez
Deloitte
La cohesión entre negocio y talento es la cultura, donde los valores son un elemento integrador. Es por ello que para Deloitte es importante comunicar claramente la estrategia de la compañía para conectar y alinear los objetivos empresariales con los de cada uno de sus profesionales. Así, cada proyecto puede ser asimilado como propio.
Juan Sánchez Rodríguez
DHL Exel Supply Chain
DHL tiene un modelo de gestión compartida para asegurar la sinergia con los empleados y que se sientan partícipes de la estrategia
y los objetivos de la empresa. Este sistema depende de una toma de decisiones mutua, una comunicación fluida y transparente, y una atención a las opiniones, sugerencias e inquietudes personales e individuales.
Miguel Castillo
Domingo Alonso Group
El grupo está conformado por 35 empresas y más de 1.500 personas, por lo que el área de RRHH debe ser ágil y empática, con necesidades y entornos diferentes. Además de centrarse en la experiencia y el bienestar de los empleados, la compañía busca convertirse en la opción más atractiva para el talento y un lugar para desarrollarse y crecer.
Lindsey Auty
eDreams ODIGEO
Una empresa digital donde la innovación no reside solo en las tecnologías, sino en las personas que las emplean con creatividad, conocimientos y habilidades. En eDO se cultivan el desarrollo profesional, el crecimiento personal y la movilidad interna para desbloquear el potencial de los miembros del equipo y de toda la compañía, en general.
Montse Mora
ELIS MANOMATIC
Todas las acciones que toma Elis se reflejan en el bienestar de
sus miembros, como el reconocimiento, la conciliación y el progreso. La organización promueve un liderazgo asentado
en la proximidad. Entre sus planes de formación destaca el dirigido a los jóvenes talentos, International Training Program, y otro para el desarrollo interno.
María Luz García de Castro
Ericsson España
El eje de Ericsson son las personas. Desde
el área de RRHH (recientemente llamada People porque ellas dan sentido a lo que hacen), quieren inspirar y guiar a través de una experiencia de empleado positiva. Sus constantes objetivos son atraer, escuchar, motivar, reconocer, retener y retribuir el talento, además de la diversidad.
Nuria López Delgado
EXIDE TECHNOLOGIES
La empresa se preocupa de todos sus integrantes, por lo que aseguran una cercanía para gestionar y apoyar sus necesidades concretas. Esto se debe a una cultura abierta, colaborativa y transparente donde todo el talento es involucrado según su nivel. Se da prioridad a la formación y su crecimiento, porque favorecen la promoción interna.
José Luis Risco
EY
El talento es un pilar en EY, razón por la cual su apuesta es considerada un reto estratégico. La consultora hace alarde de los valores de todos sus miembros: integridad, respeto, trabajo en equipo e inclusión. Actualmente, se promueve un ambiente abierto y de confianza para estimular la innovación y una colaboración fluida y flexible.
Jesús Álvarez Toledano
Feu Vert
La compañía quiere relaciones duraderas. Una de las acciones más recientes es la implementación de la dirección de mail personalizada para cada uno de los miembros. Esta herramienta no solo permite un acercamiento, también refuerza la transparencia para mantener una constante comunicación y aumentar el sentido de pertenencia.
Alberto Ogando García
Generali
La transformación cultural de Generali contempla a las personas como uno de sus pilares estratégicos. En esta renovación, el departamento se enfoca en aspectos que impactan en la mejora de la experiencia del empleado: programas de fomento del desarrollo, la conciliación laboral, un modelo híbrido y un entorno equitativo e inclusivo.
Montse Gaja
Grifols
Las personas, su desarrollo en la compañía y una compensación
y reconocimiento adecuados tienen un papel fundamental en la estrategia y toma de decisiones en Grifols (por eso se les considera uno de sus mayores activos). Sumado a esto, la farmacéutica cree que todos los miembros deben compartir objetivos, valores y una visión comunes.
Celia de Haro
GroupM Publicidad Worldwide
Un valor importante en la estrategia de recursos humanos de GroupM es contar con el mejor talento del mercado y, consecuentemente, apostar por su desarrollo profesional con el fin de alcanzar los objetivos para ofrecer el mejor servicio. Las acciones en favor de los empleados están apoyadas por los recursos y la red de WPP.
Natalia Fernández Vega
Grupo Caminos
El área de RRHH está en fase evolutiva para seguir aportando valor a sus profesionales. Un proceso de transformación que permite revisar los factores básicos de la relación del empleado con la entidad. Con ello quieren asegurar que cada momento de conexión, el employee journey tenga un sentido y hable del ADN del grupo.
Pedro Ribes
Grupo Catalana Occidente
El año pasado, en beneficio de los trabajadores, se activó un modelo de teletrabajo flexible, voluntario y reversible. En 2022, la compañía se centra en un plan a tres años en diversidad, inclusión e igualdad de género. También, impulsará un programa orientado al bienestar, el descanso, la nutrición y ofrecerá formación en sostenibilidad.
Cristina García
Grupo Freixenet
Freixenet e-Academy es una plataforma
de e-learning que
se suma al proyecto formativo de la empresa, más allá del programa corporativo de liderazgo, para impulsar la empleabilidad y la transmisión de conocimientos, ofreciendo acciones en todos los ámbitos de enseñanza. El desarrollo continuo es un aspecto esencial en la cultura del grupo.
Antonio Martínez-Brocal
Grupo Hospitalario HLA
La empresa fomenta el crecimiento, la capacitación y el conocimiento compartido para asegurar a los mejores profesionales. Sin embargo, ante
la tecnologización y una precariedad en el contacto humano, el área de RRHH tiene el compromiso de preservar la calidad humana y la orientación al paciente.
Javier Merino Morena
Grupo Oesía
La consultora considera el desarrollo profesional imprescindible y necesario para la sostenibilidad de la empresa. La Universidad Tecnológica Oesía garantiza una formación continua y amplía los conocimientos y la carrera del talento. Además, disponen del Programa de Desarrollo Profesional para todas las personas de la organización.
Ana Valdivielso
GSK
La seña de identidad de GSK es el cuidado de sus empleados con una gestión en los diferentes perfiles que integran a la compañía. Esta se sustenta en tres ejes alineados con las expectativas de los empleados: Be You, un entorno inclusivo y diverso, Feel good, basado en el bienestar y la salud, y, por último, Keep Growing, que estimula el desarrollo.
Sara Resa
GXO
En un entorno diverso, desde RRHH saben que cada empleado tiene necesidades propias. Se procura identificar qué es importante para cada uno de ellos, para que se motiven y desarrollen dentro de la empresa. Para las personas que es inviable, el teletrabajar ofrecen alternativas de flexibilidad para compaginar su vida privada y profesional.
Mónica Zai
HEINEKEN España
Tras la pandemia cocrearon un smart working, esfuerzo conjunto y ejemplo de una iniciativa centrada principalmente en las personas y con objetivos claros: cuidar y garantizar el bienestar. La compañía tiene entre sus programas Digital Wellbeing, que fomenta la conciliación laboral y la vida privada, y Digifit para reforzar las capacidades digitales.
Laura Santacreu
HP Printing and Computing Solutions
Entre los cambios tomados tras la pandemia está el modelo de liderazgo. Ahora se reconoce una figura flexible y ágil, con una adaptación más rápida a las nuevas realidades (así se genera un entorno seguro y se potencia la mejor versión de cada persona que trabaja). También se reforzó la necesidad de la personalización y el bienestar.
Alberto Meynial Sánchez
Ibermática
Las personas son el principal activo de Ibermática. Desde hace años se mantiene una política donde el conjunto de profesionales es uno de los pilares estratégicos de la organización. A partir del 2021 se ejecutaron varias acciones, entre ellas, el Plan Harmony, centrado en la conciliación, y New Performance Culture, un modelo de gestión.
Virginia Garrido
IKEA Ibérica
La empresa se considera un lugar para la mayoría de las personas, pero no para todas. IKEA enaltece una cultura en la que cada miembro es uno mismo, el trabajo en equipo es clave y donde se asumen y delegan responsabilidades. Entre sus beneficios destaca Tack!, el programa de fidelidad donde se han invertido más de 14 millones de euros.
Ana Isabel Cartón Salazar
Intelcia
La satisfacción y el compromiso de todo el equipo es un objetivo en el que está involucrado todo el comité de dirección. Esto es posible por dos planes de actuación, la comunicación interna y el desarrollo. Este último abarca el programa Grow Together con la realización de un MBA y la promoción interna, con un índice del 90%.
Áurea Benito
ISDIN
Los empleados son
el elemento que permite al laboratorio dermocosmético innovar. Por esta razón, mantiene un entorno donde cada uno pueda descubrir su mejor versión como persona y profesional para reflejar su mayor cualidad. El bienestar es prioritario sin dejar de lado los programas de crecimiento y desarrollo y los proyectos sociales.
Teresa Coelho
KPMG
En KPMG todos los profesionales son partícipes de su proceso de evaluación, desde la definición de los objetivos hasta la revisión y la evaluación final. Cada uno determina quién va a dar el feedback para tener una visión completa de su contribución. Además, todos reciben una valoración de 360°, para elevar las áreas de mejora y fortalezas.
Lucrecia Llorens
Kyndryl España
La cultura corporativa, bautizada The Kyndryl Way, está basada en la confianza hacia las personas. Esta interioriza y expresa lo que es la compañía: profesionales empáticos, dedicados al éxito de los clientes, inquietos, innovadores y siempre aprendiendo. La permanente escucha de las necesidades es primordial para la empresa. Funciona por medio de varios comités de trabajo, integrados por ejecutivos y profesionales que exploran, revisan e identifican las áreas de mejora para todos los miembros. Estos equipos están apadrinados por el presidente y la dirección. Tienen una inversión continua en el talento, así como en la diversidad.
Eloy del Moral
Leroy Merlin España
Todos los colaboradores, como nombran a sus trabajadores, son
tan relevantes que los procesos de objetivos y de visión se construyen con ellos y desde ellos. En Leroy Merlin trabajan bajo un marco global que fija un propósito común. De esta manera, los intereses y las prioridades de la compañía se alinean con los de sus colaboradores para alcanzar las metas de crecimiento. Después de dos años de pandemia, los retos se enfocan en definir y analizar la mejor experiencia del empleado y fomentar un modelo más personalizado, en el que cada una de las prácticas atienda a las circunstancias concretas de cada persona.
Luis M. Moral Fernández
LG Electronics España
El principal reto de
la organización es recuperar la normalidad sin perder las adaptaciones hechas en pandemia. Entre los propósitos, fortalecer la cercanía y la relación entre compañeros, valores fundamentales. Aunado a lo anterior está la gestión emocional, un desafío importante que se seguirá vigilando.
Inmaculada Cruza Izquierdo
Limpiezas Alarcón
En Limpiezas Alarcón la sinergia con los empleados, su recurso más valioso, significa trabajar en equipo y se basa en la complementación de funciones, las cuales se optimizan como resultado de esa unión. Para la empresa el trabajo en equipo no solo enriquece el clima laboral y potencia la creatividad, también genera mejores resultados.
Luis Miguel Peña Canencia
LLYC
La firma lanzó el Programa Challengers para mejorar la movilidad entre equipos y ampliar la categoría de prácticas. El plan fortalece la experiencia de los profesionales e impulsa las carreras de los nuevos miembros. El proyecto responde también a una reflexión estratégica resultado de las sugerencias internas recibidas.
Jesús Domingo
Mahou San Miguel
Actualmente, la compañía de bebidas está enfocada en su modelo de bienestar, que integra cinco dimensiones: el bienestar físico, el emocional, el profesional, el social
y el financiero. Entre sus proyectos, crearon Espacios de Salud en sus centros, donde pueden hacerse actividades deportivas, un área de Felicidad y planes de empoderamiento.
Rocío Aragonés Fernández
MAPFRE
La aseguradora ha avanzado en varios aspectos relacionados con la experiencia del empleado, como la gestión de la diversidad e inclusión y la protección de su salud. Aunado a esto, se les hace partícipes del compromiso social de la empresa con voluntariados y actividades adaptadas a las circunstancias derivadas de la pandemia.
Carmen Campos
Mutua Madrileña
Para forjar el compromiso y la pertenencia de todos los integrantes del grupo se establecen acciones que van desde la formación y el desarrollo hasta la diversidad e igualdad de oportunidades. Tienen un total de 70 medidas de conciliación, que incluyen la flexibilidad de horarios y ayudas para el cuidado de menores y mayores dependientes.
Marije Scholma
Nationale-Nederlanden
El nuevo enfoque de la entidad para ser más ágiles y flexibles deja
a un lado los puestos y roles para centrarse en las habilidades
y la empleabilidad
de las personas. La estrategia involucra programas de reskilling transversal en toda la organización y una plataforma digital de formación para que cada empleado apueste por su crecimiento.
Diego García de Vinuesa
NH Hotel Group
Todos los perfiles existentes en el grupo hotelero comparten una clara vocación de servicio al cliente
y están alineados con la cultura y valores de la compañía. Para la empresa es clave escuchar las necesidades y motivaciones de cada una de las personas que la integran; de esta manera se replantea la propuesta de valor para el empleado.
Susana Cortés
Novartis Farmacéutica
El pilar estratégico
de la empresa es el compromiso que tiene con sus empleados para que desarrollen su potencial. De este modo, la persona aporta lo mejor de sí misma en un entorno que inspira y facilita las vías de su crecimiento a lo largo de su carrera profesional. Esto es posible por la cultura participativa y el objetivo empresarial.
Victoria Rodríguez
Ogilvy
La agencia busca personas abiertas a seguir aprendiendo día a día. Este impulso la ha consolidado como un espacio donde el talento puede desarrollar una carrera profesional ligada a unos valores sólidos y consolidados. Entre sus proyectos, Ogilvy colabora con la Fundación Achalay para integrar a jóvenes con discapacidad mental en el mundo laboral.
Fernando Rodríguez
Omnicom Media Group
El objetivo principal de la agencia es mejorar la vinculación de las personas con una experiencia diferencial como empleados y una propuesta de valor significativa para el talento que necesita el negocio. De igual forma, facilita un modelo organizativo adecuado para ello. OMGCares es una plataforma dirigida al bienestar del trabajador.
Elena García-Olías
Oracle Ibérica
La innovación, la diversidad, el compromiso, la pasión y las oportunidades de aprendizaje continuo están integrados en las formas de trabajar de la entidad. Para Oracle Ibérica, un empleado apasionado y comprometido impulsa la experiencia del cliente y genera grandes ideas (para la empresa, la curiosidad es el punto de partida del avance).
Berta Durán
ORANGE
La compañía de telecomunicaciones mantiene una política muy activa de desarrollo y formación. Dispone de la plataforma Orange Learning, que ofrece contenidos tanto técnicos como de soft skills, cursos especializados en nuevas tecnologías y de un equipo de coaches enfocados a mejorar las formas de trabajo y su adopción por la organización.
Ana Lobato de Ruiloba
Palibex
La compañía ha jerarquizado los grupos de interés con los que se relaciona dirigiendo el foco a los empleados. Desde sus orígenes, 2012, se instauró el Plan Palibex Sonríe para fomentar hábitos saludables, cada año se incrementan las acciones que lo integran. También contemplan el crecimiento con promoción interna y un salario equitativo.
Belén Moreu
PepsiCo
En la adaptación a la realidad social en que vivimos tanto a nivel empresarial como comunitario y personal, el corporativo es consciente del nuevo estilo de liderazgo. Por ello, desde PepsiCo quieren profundizar en lo que supone ser un mánager hoy en día, un líder capaz de adaptarse al formato híbrido, donde la confianza y la flexibilidad son claves.
Gemma Moral
PwC
Los empleados, la marca y los clientes son los tres pilares que dan significado y configuran el propósito de la firma PwC. El factor de unión entre la empresa y el talento es estar alineados en la búsqueda de un mismo objetivo, que se basa en la transparencia y la escucha activa para conocer sus necesidades y ofrecer formación personalizada.
Marta de las Casas
Quirónsalud
Con más de 45.000 profesionales, la institución hospitalaria se esfuerza activamente en retener su principal activo y atraer nuevo talento que sume para crear el mejor lugar para trabajar. Con este fin, la entidad impulsa una serie de iniciativas que permiten mejorar el desarrollo y el crecimiento del equipo, tanto a nivel profesional como personal.
Teresa López
Raventós Codorníu
En su compromiso por seguir promoviendo el talento femenino y la diversidad dentro de la compañía (integrado por el 40%), este año se unieron al programa Empowering Women’s Talent. Por otro lado, desde 2021 pusieron en marcha Town Hall Meetings mensuales donde el CEO dialoga con todo los empleados de manera transparente, directa y cercana.
Renzo Liaj
REALE SEGUROS
La compañía de seguros procura mantener un equipo satisfecho, motivado y comprometido, ya que esto acaba por redundar en una mayor productividad. Cada año se evalúan el impacto del modelo de gestión de la conciliación y el clima laboral, abarcando, entre otros factores, la rotación y el absentismo, la fidelización y la mejora de calidad del servicio.
Blanca Agusti
Salesland
El área de Capital Humano presta atención a los primeros días de las personas en la entidad y se apuesta por la formación continua de la plantilla, tanto de sus habilidades como de sus competencias técnicas. En 2021 impartieron 15.2322 horas de formación. Por otro lado, Salesland ha propuesto planes de conciliación y flexibilidad laboral.
Elena Juárez
Sanitas
The Blue Way nació como respuesta a
la pandemia. Este concepto evolucionó el último año tras incorporar iniciativas para reforzar aún más la cultura y los valores. Entre los proyectos de comunicación y de upskilling cuentan con uno sobre sostenibilidad. Eco-Disruptive es un programa para contribuir a la salud y el bienestar del planeta.
Juan Manuel Rueda
Santa Lucía
En sus 100 años de historia las personas siempre han estado en el centro. A través de Campus Santalucía la aseguradora potencia el aprendizaje como palanca e impulso para el progreso de sus miembros. Este proyecto es una experiencia, integra el espacio de formación y la convivencia para responder a inquietudes y necesidades del talento.
Alba Herrero
SAP España
En cuestión de bienestar, la empresa organizó a principios de año la Semana de la Salud, con talleres sobre salud física y mental. Desde 2021, establecieron el Mental Health Day, un día libre para que los empleados se dediquen al cuidado personal (este año lo celebraron el pasado 31 de mayo). A esto se suma su política de desconexión digital.
Álvaro Vázquez
Securitas Direct
La compañía defiende la política de la implicación de los profesionales en el proyecto empresarial para que se sientan parte de un grupo humano que los cuida. Por consiguiente, el talento adquiere especial relevancia y se pone interés en su salud, bienestar
y crecimiento. La compañía dispone del Programa Bienestar y All Star, que fomenta el desarrollo.
Verónica Arteaga
Softtek
Conscientes de la importancia del bienestar emocional de las personas, Softtek creó un área específica en este ámbito, Wellness, dentro de Responsabilidad Social Corporativa. Este espacio también se dedica a los aspectos referentes a las políticas de diversidad e inclusión con conversaciones que ayudan en el diseño de nuevas estrategias.
Carmen Tuñón Lucas
Supermercados Masymas
El grupo hace partícipes a todos sus miembros del proyecto de la empresa para lograr una mayor implicación y compromiso, poniendo el acento en la sostenibilidad. Para ello es primordial una óptima comunicación para trasladar el plan estratégico al personal y, sobre todo, escuchar y comprender de cerca sus inquietudes y demandas.
Miguel Blanca
T-Systems
Tras la nueva realidad la empresa creó diversas estrategias: teletrabajo, horarios flexibles y priorizar la diversidad, para lo cual firmaron un Plan de Igualdad, así como otros sobre temas sociales y de voluntariado. También reforzó la innovación y el emprendimiento (con Tribox), para crear productos y servicios como si fuera una start-up.
Alicia Ruiz
de la Sierra
The Cocktail
Entre sus valores,
se enfatiza el aprendizaje a través de la diversidad de miradas y personas. En este sentido, cuenta con espacios de reflexión, como TCAcademys y Mujeres Espejo, que invita a mujeres de dentro y fuera de la agencia para visibilizarlas y sirvan de referente, también traen a expertos en nuevas masculinidades.
Javier Sordo
Thoughtworks España
El equipo de People es un aliado de los profesionales en cualquier circunstancia durante su trayectoria en la consultora. Busca generar un entorno seguro y diverso, sobre todo en un sector tan masculinizado como el tecnológico, para favorecer su desarrollo y crecimiento. Desde el área de RR HH, es importante entender y atender sus necesidades.
José Luis Las Heras
TK Elevadores España
El entorno de la empresa es receptivo
a las demandas de
los profesionales. El diálogo abierto y constructivo son factores que facilitaron la agilidad e implementación de mecanismo de flexibilidad, relevantes en los dos últimos años. Dan visibilidad a las mujeres en puestos de responsabilidad o técnicos para ser modelos a otras personas.
Helena Matabosch
UNILEVER ESPAÑA
La pandemia desarrolló y enfatizó más la prioridad de velar por la salud y el bienestar de las personas en la compañía. La metodología ágil Lead se adoptó en la transformación cultural junto al proyecto híbrido. En la visión de futuro de trabajo y negocio se conectan el teletrabajo y la desconexión digital, así como unas oficinas con diseño innovador.
Leticia Cascales Abella
Vorwerk España
El departamento de Personas y Cultura busca asegurar
el bienestar y el crecimiento de todos sus colaboradores; mientras se dedica diariamente a identificar y desarrollar a sus nuevos líderes. Quiere desarrollar un plan de RSC a tres años para devolver a la sociedad lo que reciben y continuar con la pertenencia de equipo.
Mayte Galeano
XPO Logistics
El área de RRHH es abierta y facilitadora, reflejo de una empresa que valora a su gente por encima de todo. En una multinacional como XPO Logistics este esfuerzo se logra con una constante comunicación de ciclos de retroalimentación. Los principales compromisos son la salud física y mental de los empleados, así como su compromiso, muy vinculados a sus proyectos de RSC. Este año, uno de los objetivos de la compañía es ampliar el enfoque de la inclusión y la diversidad para dar importancia y valor a todos los equipos. Por otro parte, su Plan de Formación 2022 integra nuevos programas de aprendizaje online para el desarrollo de las personas.