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“La inteligencia artificial va a crear empleo”

Elegido recientemente por Forbes como tercer mejor CEO del año, Luis Maroto lidera Amadeus, la gigantesca corporación más discreta y silenciosa del Ibex 35.

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El pasado viernes 13 de abril, Luis Maroto, CEO de Amadeus, posaba en exclusiva para la revista Forbes en las oficinas que la compañía tiene en la capital madrileña. © Jacobo Medrano

Luis Maroto (Madrid, 1964) dirige con mano firme Amadeus, una compañía que dedica más de 700 millones de euros anuales a investigación y desarrollo, opera en más de 190 países y proporciona el motor de búsqueda a populares webs como Kayak. Hasta Google recurre a él cuando lo utilizamos para comprar y seleccionar billetes de avión. Es una de las pocas corporaciones de nuestro país que han triunfado en Japón y, sin que nos enteremos, las reservas en trenes, hoteles y aviones internacionales y coches de alquiler utilizan muchas veces sus sistemas digitales. Con ellos se puede hasta pagar y reservar un crucero, un ferri o un Cabify. Si viajamos en avión, la tecnología del billete electrónico, el software que nos permite embarcar y hasta la posición de las aeronaves están regidas por el gigante español.

Amadeus cuenta con más de 15.000 trabajadores, ganó más de 1.000 millones de euros el año pasado y sus beneficios se catapultaron más del 20%. Los inversores, por ahora, le hacen la ola a Maroto, que también preside la compañía. Él se ríe y se lo quiere tomar con calma. Como los entrenadores experimentados de fútbol, afirma que todo el mérito es de su equipo y de la afición, es decir, de sus clientes. No suele dar entrevistas, pero con Forbes hace una excepción y hasta se pone cómodo.

Su empresa nació como una Torre de Babel…

Los fundadores crearon en 1987 una plataforma de reservas que, en ausencia de internet, conectaba a las agencias de viajes con algunas de las principales aerolíneas mediante redes privadas carísimas. No existía la nube y ya utilizaban algo muy similar, porque todo estaba en la plataforma. Además, surgió como un proyecto entre socios españoles, franceses, alemanes y escaandinavos que venían de cuatro aerolíneas europeas que competían (Iberia, Air France, Lufthansa y Scandinavian Airlines). Como socios y rivales, y creo que algunos sin apenas hablar inglés, tenían que ponerse de acuerdo en todo. Aquello salió bien y lo que empezó como un proyecto en el que las aerolíneas cedían a sus profesionales provisionalmente, se convirtió en algo permanente. Tuvieron un mérito extraordinario.

¿Cuáles han sido sus principales hitos como CEO?

Yo soy presidente y CEO desde enero de 2011. He apostado por la estabilidad, la continuidad y por construir sobre lo que había. Hemos aumentado los países en los que operamos, que ahora son 195. Hemos pasado de trabajar, esencialmente, con las grandes aerolíneas europeas a hacerlo con más de 700 compañías de todo el mundo. Cerramos, por ejemplo, el año pasado un gran acuerdo, nada fácil, con la estadounidense Southwest. Hemos entrado en el mercado de los vuelos ‘low cost’ sobre todo mediante la adquisición de Navitaire [por 830 millones de dólares en 2016]. Aunque las aerolíneas siguen siendo un pilar importante de nuestro negocio, nos hemos expandido a otros ámbitos como los hoteles, la gestión de los aeropuertos, los trenes, los cruceros, los ferris o los coches de alquiler. Empezamos ofreciendo unos servicios tecnológicos a nuestros clientes y cada vez les ofrecemos más.

China y EE UU, sin embargo, se les están resistiendo…

En China, las empresas extranjeras apenas pueden operar, por ley, en el mercado doméstico. Colaboramos con las aerolíneas chinas en sus vuelos internacionales. Es un mercado protegido y regulado: muy difícil. Esperemos que algún día se abra. EE UU es una de las pocas regiones mundiales donde no somos líderes. Eso ocurre porque son de allí nuestros principales rivales y porque las empresas estadounidenses tienden a trabajar con socios tecnológicos locales. Están cerca y se han acostumbrado a ello durante años. Han construido una relación. Parece increíble pero ser una firma global y extranjera no nos ha beneficiado en EE UU. Es verdad también que no ser estadounidense puede tener ventajas en otros países.

¿Pueden el proteccionismo y las convulsiones políticas hacerles daño?

Amadeus es una empresa global y eso nos permite compensar los problemas en algunos mercados con el crecimiento de otros. Si las trabas a los viajes de las personas y el proteccionismo aumentan, eso dañará a nuestro sector, pero las proyecciones de la IATA calculan que el tráfico aéreo se va a duplicar en los próximos 15 años. Uno de los motivos será el notable crecimiento de los vuelos, tanto domésticos como internacionales, de China. A mí me cuesta creer que esas tendencias vayan a cambiar. Además, es cierto que el mundo está convulso, pero, mira, yo me incorporé como director, no como CEO, a Amadeus en 1999 y, dos años después, tuvimos que enfrentarnos al 11-S. ¡Nuestra industria ha vivido guerras, el brote del virus SARS y atentados! Al final, aprendes que los pasajeros, todos nosotros, volvemos a coger un avión al cabo de unos meses porque son hechos aislados y seguimos sintiendo la necesidad y la curiosidad de viajar.

Grandes gigantes tecnológicos Facebook, Google o Amazon están acusando las convulsiones…

Debemos diferenciar la tecnología del uso que se le da a la tecnología. Nosotros la utilizamos para intentar mejorar la experiencia del viaje y facilitarle la vida al viajero. Ahora tenemos un producto que recoloca a los pasajeros de un vuelo cancelado en otro en pocos minutos. Gastamos millones de euros en proteger los datos y evitar que se filtren. Las innovaciones tecnológicas hay que regularlas, hay que utilizarlas correctamente, hay que proteger la privacidad de los usuarios y las empresas que las generan tienen que pagar los impuestos que les corresponden. Los nuevos modelos requieren nuevas regulaciones. Las nuevas normas a veces llegan tarde. Es difícil dar con el equilibrio justo entre regulación e innovación.

Están muy de moda las ‘startups’… pero Amadeus, una de las principales tecnológicas españolas, no adquiere ‘startups’ para innovar…

A veces, las buenas ideas las conseguimos comprando empresas consolidadas, pero es cierto que no solemos comprar ‘startups’. Invertimos un poco en ellas o les ofrecemos soporte para que nos dejen mirar lo que hacen y cómo evoluciona el mercado. Nosotros gastamos, internamente, en investigación y desarrollo más del 15% de los ingresos, es decir, unos 740 millones de euros. Innovamos con las necesidades de nuestros clientes, que son muchos y muy diversos. La innovación disruptiva la lleva a cabo un equipo de especialistas que o escucha las demandas de los clientes o les propone nuevos productos para que los prueben. Celebramos hackathons, invitamos a empresas externas a proponer ideas, cualquier empleado puede presentar las suyas en los ‘Días de Innovación’… En definitiva,

la innovación es parte de nuestra cultura.

¿Qué lugar ocupan ‘blockchain’ y la inteligencia artificial en su estrategia?

Estamos experimentando ya con dispositivos de rastreo de equipaje mediante ‘blockchain’. Todas nuestras actividades de monitorización de sistemas, fijación de tarifas y protección de la seguridad las realizamos con la ayuda de la inteligencia artificial. Las máquinas tienen una capacidad de cálculo y de entendimiento, en estos ámbitos, mucho mayor que la de los humanos. Nosotros, cuanto más automatizamos, menos dependemos del despiste de un trabajador que haya pasado una mala noche. Por eso, debemos reconocer, como sociedad, que muchas profesiones van a dejar de existir. Es verdad que la automatización y la implantación de la inteligencia artificial van a generar empleo, pero los estados y las instituciones deben evitar que los trabajadores de las profesiones que desaparezcan entren en una espiral de paro continuo. Tienen que ayudarlos a reciclarse y eso se hace orientándolos a los nuevos sectores y ocupaciones con programas de formación.