Colin Angle: “El activo empresarial más preciado es la ingenuidad”

Hemos aprovechado la presencia en España del CEO de iRobot para charlar sobre las claves del emprendimiento que más importan a los jóvenes

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A escasas horas de tomar su próximo vuelo rumbo a Hamburgo, Colin Angle (Concord, 1967), CEO de iRobot desde hace 27 años y genio de la robótica, nos recibe, junto a su amada Roomba, en la cegadora suite-ático de su hotel en el centro de Madrid. Su visita a España forma parte de una gira europea con ocasión de la firma de “una transacción para traer nuestro mayor distribuidor en Europa, Robópolis, que funcionará en España, Francia, Alemania y Bélgica”.

Excelente comunicador, casi como lo haría el mejor profesor universitario en una clase magistral, Angle no puede deshacerse de la sonrisa tímida y amable con la que relata, pausada y detalladamente, su trayectoria de ingeniero devenido en empresario. Lo que cuenta es un relato cargado de incertidumbre y constancia, de realidad y de resiliencia. No ha sido fácil llegar hasta la fase de apasionante expansión en la que se encuentra iRobot ahora. “Este es un buen año. Estamos viviendo una fuerte vuelta hacia el crecimiento y es un momento muy emocionante para nosotros y para la robótica porque nuestras Roombas se están volviendo muy mainstream: es la aspiradora con más ventas en España y también en EEUU. Han sido 27 años, así que es genial presenciar el despegue de la idea”.

Desde Forbes, con ocasión de la celebración de nuestro summit más juvenil hace apenas una semana, hemos querido charlar con este experto de la supervivencia empresarial sobre los puntos que más importan a los protagonistas del futuro. De los millenials -esa nueva especie digitalizada- en el entorno laboral, de cómo descubrir ‘el camino’ adecuado, de las mejores carreras universitarias para convertirse en un empresario exitoso. De sus iconos empresariales, de cómo superar los baches, de la importancia del pragmatismo y de la flexibilidad, de cómo en ocasiones hay que tomar rutas que no nos gustan tanto para poder garantizar la viabilidad del proyecto, del tesón.

En definitiva, esta entrevista es un manual must-read veraz pero ilusionante para jóvenes con espíritu emprendedor y con bocetos, ideas que aún necesitan cocerse para lograr algunos grados más de nitidez.

P: Su vocación por los robots comenzó muy temprano, cuando tenía solo 3 años. ¿Cuándo decidió convertir su pasión por la robótica en un negocio? 

R: Cuando estaba en el MIT, cuando era un estudiante. La idea de la robótica todavía no me se había encendido. Solía pasar los veranos yendo a campamentos, hasta que decidí que debía encontrar un trabajo para el verano que me preparase para mi carrera. Decidí que necesitaba algo más orientado académicamente. Acabé en el grupo de Inteligencia Artificial en el MIT de Rod Brooks, que buscaba estudiantes para el verano. En el proceso de selección, pedían a los candidatos escribir una lista de inventos que hubieran construido. Nos apasionaba no solo la teoría de los robots, sino gente que supiera construir cosas. Éramos 80 solicitando 3 puestos de trabajo y tras 5 minutos escribiendo, la mitad se había ido. Tras 15 minutos, el 70% se había ido. Una hora después, yo seguía escribiendo. Ese fue el momento en el que me di cuenta de que los robots eran a lo que me tenía que dedicar. Así comenzó la asociación con Rod Brooks, uno de mis cofundadores. Construí un robot con él que tenía 6 patas y que podía caminar por terrenos muy irregulares con un cerebro muy simple. Los académicos nos dijeron: “Si queréis hacer algo así, vais a necesitar un super ordenador”. Pero nosotros lo hicimos con un microprocesador de 8bits y 256 bits de RAM. Se volvió muy famoso. Fui admitido como estudiante en el MIT, continuamos trabajando juntos con los robots y un día decidimos abrir una empresa.

P: Forbes publicó recientemente un artículo que decía que de 100 millonarios del planeta, 77 han estudiado carreras universitarias. De ellos, 22 han estudiado alguna ingeniería y 16, negocios o carreras relacionadas con la economía. ¿Por qué cree que los ingenieros son los que mejor funcionan a la hora de crear negocios millonarios?

R: Para ser millonario, tradicionalmente tienes que crear algo nuevo. Si entiendes el dinero, y cómo hacer funcionar un negocio, puedes hacer buenas inversiones, conseguir un trabajo bien pagado… pero eso no te hará millonario. Para ser millonario tienes que construir algo nuevo y esas ideas no vienen necesariamente por un amor o un interés por los negocios, sino que vienen de un amor y un interés por responder a la pregunta: ¿por qué no existe esto? ¿cómo resuelvo este problema de una manera nueva? Y ese tipo de ideas son las más grandes. Pienso que es evolución versus revolución. Los ingenieros a menudo se hacen diferentes tipos de preguntas. Yo no soy un millonario (ríe), pero este robot (señala a Roomba) ha cambiado cómo el mundo pasa la aspiradora. Ahora la aspiradora más vendida es Roomba. El futuro de pasar la aspiradora es un robot, una aspiradora portátil. Si iRobot fuera 100% mía, podría unirme a tu lista, pero no lo es (ríe).

iRobot es un caso extremo. Es extraordinario que hayamos sobrevivido

P: Su compañía ha creado robots domésticos para facilitar las tareas del hogar, pero también ha trabajado para el ejército norteamericano y con la NASA. ¿Cómo y por qué armonizó estos enfoques tan contrapuestos de la robótica?

R: Cuando abrimos la empresa, el objetivo era construir robots útiles. No había robots fuera de las industrias que fueran útiles. Así que teníamos la idea de la tecnología, pero no sabíamos cuál iba a ser el mercado adecuado ni cómo íbamos a construir una empresa que tuviera éxito, así que probamos muchas cosas. Nuestra primera misión o proyecto fue construir robots que fueran al espacio para explorar planetas. Tuvimos éxito, pero no era un buen negocio. Estudiamos la posibilidad de robots que fueran cazaminas, la producción de aceite, robots grandes para la industria, robots-juguetes, juegos-robot… No teníamos la solución. No crecimos muy rápido durante los primeros 6 años y medio. Vivíamos al mes. No empezábamos el mes con dinero suficiente en el banco para pagar a todo el mundo a final de mes. Fue muy estresante. Pero también fue muy reconfortante: estábamos en una misión, íbamos a encontrar la forma de hacerlo posible. En ese periodo, durante 10 años nadie se fue y todo el mundo estaba contento y entusiasta con ser parte de la empresa y de la misión. Trabajamos para la NASA hasta que se retiró, y para otras compañías. En 2002 pasaron dos cosas: lanzamos Roomba y mandamos robots a Afganistán. En ese momento pasamos de ser una empresa con 13 millones de dólares de ingresos a 46 millones en 2003 y 92 millones poco después. El negocio de la defensa daba mucho dinero y teníamos mucho que aprender para hacer productos fiables para los consumidores. El negocio de robots para el consumidor nos daba pérdidas porque siempre había errores o porque nos quedábamos cortos en recursos, el negocio militar pagó toda nuestra formación en el sector del consumidor. Luego, el negocio de la defensa comenzó a bajar, mientras que el del consumidor seguía subiendo. Así que unos años después vendimos el negocio de defensa y ahora estamos 100% concentrados en el negocio del consumidor, que desde el principio era mi pasión, aunque no sabía cómo hacerlo posible.  

P: Muy a menudo los robots y los aparatos digitales usan cámaras y otros elementos que pueden entrar en conflicto con la privacidad de los usuarios. ¿Cuál cree que son los grandes retos de la robótica y de lo digital en cuanto al respeto de la intimidad?

R: Actualmente tomamos muchas decisiones en cuanto a qué productos comprar sin pensar en la privacidad. Creo que esto cambiará y en iRobot hemos dicho enfáticamente que nunca venderemos la información de los consumidores, y que siempre pediremos permiso para recoger datos, que crearemos robots desde cero con una tecnología que asegure que si tenemos permitido usar información personal, lo haremos con el mayor nivel de cuidado y protección. Porque un robot que opera en tu casa está viviendo en tu espacio, y necesitas confiar en que ese robot va a respetar tu privacidad y aún así, si queremos que los robots hagan lo que tienen que hacer en nuestras casas, tienen que entender el hogar. Puedes pedirle al robot que vaya a la cocina para traerte una bebida, pero si no entiende lo que es la cocina, entonces no puede hacer nada. Los robots tienen una ventaja muy interesante respecto a otros aparatos, y es que se pueden mover. El ‘hogar inteligente’ puede ir en dos direcciones: podemos poner sensores, cámaras y micrófonos por todas partes, y así, podrías decir en cualquier momento “ordenador, haz esto”, y lo haría. Lo sabría todo y lo observaría todo. Pero no estoy seguro de que la gente quiera esto, porque no es del todo privado. Con un robot puedes tener la misma capacidad pero, por ejemplo, el robot puede estar fuera de la casa, puede entrar, puedes interactuar con él, mandarle una tarea, y finalmente dejar que salga de nuevo y recuperar la intimidad. 

P: El escritor Simon Sinek dio una entrevista que se volvió viral en la que habla sobre los millenials en el entorno laboral. Él habla de cómo las nuevas tecnologías y el mundo digital están afectando a los estos en la forma en la que se relacionan e interactúan con otras personas, también con sus compañeros de trabajo. Usted ha trabajado con gente de todas las edades, ¿cuál sido su experiencia con millenials en entornos profesionales de negocios como el suyo?

R: Es diferente. Prefiero no decir bueno ni malo, pero los millenials se comunican con una moda distinta. Yo, si tengo un problema con alguien, prefiero sentarme y hablar cara a cara de la solución. Creo que los millenials tienen menos confianza en sí mismos que las generaciones previas. Ellos crecieron con sus padres y con su orientador. Si hago una entrevista de trabajo con alguno para iRobot y no consiguen el puesto, no es raro que sus padres llamen y nos griten: ¿por qué no ha contratado a mi hija? Cuando era joven, quería a mis padres lo más lejos posible de mi carrera profesional, esto me habría horrorizado. Quizá ese sea un punto malo. Pero también están más acostumbrados a trabajar de manera colaborativa, son capaces de tener 7 conversaciones en sus teléfonos a la vez, todo el tiempo. Tienen esa ventaja, porque el mundo está super conectado. En iRobot valoramos mucho la colaboración. Cuando contratamos a gente valoramos la capacidad de un ingeniero de trabajar con otro ingeniero. Si eres genial pero no sabes colaborar, eres mucho menos valioso. Yo prefiero tener a gente buena y colaboradora, que muy buena y que no sabe coordinarse. Creo que han desarrollado algunas habilidades de colaboración muy atractivas y beneficiosas. También viven en un mundo muy diferente: el 30% de los millenials estadounidenses no tiene carné de conducir y no quiere conducir. Tienen una identidad digital muy grande, que significa que se pueden sentir muy especiales viviendo en una casa muy sencilla. Así que, para mejor o para peor, esta es una generación muy ‘extraña’ para los más mayores. 

P: ¿Qué consejos le daría a jóvenes emprendedores para crear un negocio exitoso como iRobot?

R: La cualidad más importante es la paciencia. Los emprendedores, y sobre todo los jóvenes emprendedores, están convencidos de que saben exactamente cómo va a ir su idea. Hacen planes muy detallados, como yo al principio. Recuerdo que en 1993 hice una proyección de 5 años en cuanto a sostenibilidad y beneficio de la compañía, que era de 2 décimas. Uno de los miembros de la junta dijo: “Colin, o eres la persona con más suerte del planeta, o te equivocas. Mira si puedes predecir los próximos 3 meses y si puedes, entonces puedes hacer algo que la mayoría de los emprendedores no puede”. Hay que estar dispuesto a hacer progresos cuando las cosas van bien, traer más dinero, construir una empresa menos frágil, que pueda sobrevivir cuando vienen los problemas, tener recursos a tiempo. Creo que iRobot es un caso extremo: entramos y salimos de 20 empresas. Comenzábamos, ganábamos un poco de dinero, nos íbamos, y así otra vez. Por eso es extraordinario que hayamos sobrevivido. Fuimos muy sinceros con nosotros mismos. Para los jóvenes emprendedores, la idea es que hay que tener un estupendo inicio de la idea, y luego ser capaz de cambiar la dirección para perseguir la idea, traer más dinero, mantener el gasto muy bajo, para poder cambiar el rumbo y adaptarse. Porque muy pocas compañías tienen éxito. 

P: Y para convertirse en un CEO exitoso, ¿cuáles son las cualidades más importantes?

R: Hay muchos tipos de CEOs. Algo muy importante es crear claridad y reducir la incertidumbre del rumbo, aun cuando el CEO no tenga todas las respuestas. Si no tomas decisiones y tus empleados no saben en qué dirección está yendo la compañía, comenzarán a especular. Unos pensarán que las cosas van bien, otros, que van mal, habrá más conflicto, la eficacia bajará y la gente no estará satisfecha en el trabajo. Un CEO debe saber escuchar muy proactivamente las diferentes opiniones y tomar decisiones muy claras en cuanto a lo que la compañía va a hacer. Es una dimensión clave. Si toma decisiones sin escuchar, habrá claridad pero no se estará tomando una decisión con la mejor información. Un buen CEO debe ser capaz de absorber la incertidumbre de la ruta de la compañía. 

P: Por último ¿quiénes son las figuras empresariales que le han inspirado durante estos años?

R: Tengo muchos modelos, pero creo que el más influyente para los negocios ha sido Jeff Beezos (Director ejecutivo de Amazon). Él fue mi mentor cuando yo estaba aprendiendo lo que era ser un CEO. Me dio muchos buenos consejos que me han ayudado a ser mejor. Otro, en años anteriores, fue mi monitor de lucha libre, que me enseñó a tratar a todos con respeto, sin tener en cuenta el talento o las habilidades de cada uno. Desarrolló un programa de lucha muy exitoso cuando estábamos en el instituto. Un éxito rotundo. Pero si le conocieras, nunca lo notarías. Le gustaba la tradición, hacerlo a la antigua usanza, pero también tratar a todos con respeto, sin confiarse demasiado, y muchas de las habilidades de liderazgo que tengo, las tomé de él. No es el más rico, pero sí es de los mejores hombres que conozco. 

Mi mayor modelo ha sido Jeff Beezos, me dio muchos buenos consejos

Nos despedimos. Es la hora de comer y el tiempo apremia. Pero Angle quiere insistir en el ingrediente fundamental para el comienzo potente de un proyecto empresarial. El ingrediente que suele estar en manos de los jóvenes. De menos de treinta.

R: En EEUU trabajo con emprendedores y la energía y la visión son muy emocionantes y enérgicas. Es lo que crea el futuro: tener esa fe. El activo más preciado es la ingenuidad: los jóvenes no entienden por qué podrían fracasar. Pero a veces pasa. Espero haberles dado un pequeño empujón y algunos consejos.